اصول و فنون مذاکره

اصول و فنون مذاکره

اﺻﻮل و ﻓﻨﻮن ﻣﺬاﮐﺮه

رُی ج . ﻟِﻮﯾﮑﯽ

ﻓﺼﻞ اول

ﻣﺎﻫﯿﺖ ﻣﺬاﮐﺮه

ﻣﺮدم ﻫﻤﻮاره در ﺣﺎل ﻣﺬاﮐﺮه اﻧﺪ . دوﺳﺘﺎن در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺠﺎ ﻧﺎﻫﺎر ﺑﺨﻮرﻧﺪ ، ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﺑﺮای ﺧﺮﯾﺪ و ﻓﺮوش ، ﭘﻠﯿﺲ ﺑﺮای آزادی ﮔﺮوﮔﺎﻧﻬﺎ و ﻣﻠﺖ ﻫﺎ ﺑﺮای ﺑﺎزﮐﺮدن ﻣﺮزﻫﺎﯾﺸﺎن ﺑﻪ روی ﺗﺠﺎرت آزاد ، ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ .

ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﯾﮑﯽ از اﯾﻦ دو دﻟﯿﻞ رخ ﻣﯽ دﻫﺪ :

۱٫ ﺑﺮای اﯾﺠﺎد وﺿﻌﯿﺖ ﺟﺪﯾﺪی ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﯾﯽ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻧﺠﺎم آن ﻧﯿﺴﺖ .

۲ . ﺑﺮای ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﯾﺎ ﻣﻨﺎﻗﺸﻪ ی ﻣﻮﺟﻮد ﻣﯿﺎن ﻃﺮﻓﯿﻦ .

 

ﺧﺼﻮﺻﯿﺎت ﻣﻮﻗﯿﺖ ﻣﺬاﮐﺮه

۱٫دو ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﻃﺮف وﺟﻮد دارﻧﺪ . ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﮐﻪ ﺑﯿﻦ دو ﻓﺮد ﯾﺎ ﺟﻤﻌﯽ از اﻓﺮاد رخ ﻣﯽ دﻫﺪ .

۲٫ ﺑﯿﻦ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺗﻀﺎد ﻣﻨﺎﻓﻊ وﺟﻮد دارد. ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﯾﮏ ﻃﺮف ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﺪ ﻟﺰوﻣﺎَ ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن اﺳﺖ . اﻓﺮاد ﺑﺎﯾﺪ راه ﺣﻠﯽ اﺗﺨﺎذ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻮرد ﭘﺬﯾﺮش ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﺎﺷﺪ .

۳٫ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﻓﮑﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺛﺮ ﮔﺬاری ، اﻣﺘﯿﺎزاﺗﯽ ﺑﯿﺶ از آن ﭼﻪ ﻃﺮف  ﻣﻘﺎﺑﻞ داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ در اﺧﺘﯿﺎرﺷﺎن ﻣﯽ ﮔﺬارد ، ﮐﺴﺐ ﮐﻨﻨﺪ .

۴٫ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻘﻄﻌﯽ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ آن ﮐﻪ آﺷﮑﺎرا ﺑﺠﻨﮕﻨﺪ ، ﯾﮑﯽ از ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺗﺴﻠﯿﻢ ﺷﻮد ، ﺑﺮای ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻗﻄﻊ راﺑﻄﻪ ﮐﻨﻨﺪ و ﯾﺎ ﻧﺰاﻋﺸﺎن را ﺑﻪ ﻣﻘﺎم ﻫﺎی ﺑﺎﻻﺗﺮ ارﺟﺎع دﻫﻨﺪ .

۵٫ وﻗﺘﯽ ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﯽ ﮐﻨﯿﻢ اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻢ ﺑﺪه ﺑﺴﺘﺎﻧﯽ اﻧﺠﺎم ﭘﺬﯾﺮد . ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺑﻪ ﻃﺮﯾﻘﯽ اﻇﻬﺎرات ،  درﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎ و ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎﯾﺸﺎن را اﺻﻼح و ﺗﻌﺪﯾﻞ ﮐﻨﻨﺪ ، ﯾﺎ راه ﺣﻠﯽ ﯾﺎﺑﻨﺪ ﮐﻪ اﻫﺪاف ﻫﻤﻪ ی ﻃﺮف ﻫﺎ را ﺑﺮآورده ﮐﻨﻨﺪ .

۶٫ ﻣﺬاﮐﺮه ی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﯿﺰان ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻠﻤﻮس (ﻣﺜﻞ ﻗﯿﻤﺖ ﯾﺎ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻧﺎﻣﻪ) را در ﺑﺮ ﻣﯽ ﮔﯿﺮد ، ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺎ ﻣﻠﻤﻮس ﻧﯿﺰ ﻫﺴﺖ . ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺎ ﻣﻠﻤﻮس ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از : اﻟﻒ . ﻧﯿﺎز ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﻇﺎﻫﺮی آراﺳﺘﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ دﯾﮕﺮان . ب . ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﻪ ﺛﺒﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﻓﺮوش ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺮ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر . ج . ﺗﺮس از اﯾﺠﺎد ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺑﺪ در ﻣﺬاﮐﺮات .

واﺑﺴﺘﮕﯽ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ

در ﻣﺬاﮐﺮه ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ . ﺧﺮﯾﺪار ﻧﻤﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺨﺮد ﻣﮕﺮ آن ﮐﻪ ﺷﺨﺺ دﯾﮕﺮی ﺑﻔﺮوﺷﺪ و ﺑﺮ ﻋﮑﺲ . اﯾﻦ ﻣﻮﻗﯿﺖ واﺑﺴﺘﮕﯽ دو ﻃﺮف را واﺑﺴﺘﮕﯽ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﯽ ﻧﺎﻣﻨﺪ .

ﺑﺮد ﮐﻪ – ﺑﺎﺧﺖ ، ﯾﺎ ﺑﺮد –اﻫﺪاف دارای واﺑﺴﺘﮕﯽ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ، ﺑﺨﺸﯽ از ﻣﺬاﮐﺮه را ﺷﮑﻞ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ . ﻣﺜﻞ ﻣﻮﻗﯿﺖ ﺑﺮد ﺑﯿﻦ ﻃﺮﻓﯿﻦ اَﻧﺠﺎم ﻣﯽ ﮔﯿﺮد .

ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﯾﮏ ﻣﺴﺌﻠﻪ در ﻣﺬاﮐﺮه ، ﺑﻪ ﻣﯿﺰان ﺟﺬاﺑﯿﺖ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻣﻮﺟﻮد ﺷﻤﺎ ﺑﺴﺘﮕﯽ دارد . اﯾﻦ ﻣﻔﻬﻮم را BATNAﺑﻪ اﺧﺘﺼﺎر ، ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی )) ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﺑﺮای ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﺬاﮐﺮه ای (( ﻣﯽ ﮔﻮﯾﻨﺪ ، و ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎی ﺧﻮد و ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺸﻨﺎﺳﺪ .

ﺗﻌﺪﯾﻞ دو ﺟﺎﻧﺒﻪ در ﻣﻮاﺿﻊ ، واﺑﺴﺘﮕﯽ دو ﻧﻔﺮ ﺑﻪ ﻫﻢ را ﮔﻮﯾﻨﺪ ﮐﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﺒﺎدﻟﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﭙﺮدازﻧﺪ ، ﺑﺎری اﺛﺮ ﮔﺬاری ﺑﺮ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺗﻼش ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ . آن ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ در ﺟﺴﺘﺠﻮی راﻫﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎی ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻣﺬاﮐﺮه را ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ و ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺣﺪاﮐﺜﺮی ﻣﺬاﮐﺮه را ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ی ﻃﺮف ﻫﺎی درﮔﯿﺮ ﻣﻘﺪور ﮐﻨﺪ .

در ﻣﺬاﮐﺮات ﺑﺨﺸﯽ از ﻣﺠﻤﻮع ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻌﻤﻮﻻَ از ﻃﺮﯾﻖ ﺑﯿﺎن ﻣﻮاﺿﻊ و ﻧﯿﺎز ﻫﺎ در ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد . اﮔﺮ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدی ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﮐﺎرﮔﺮ ﻧﯿﻔﺘﺪ ، ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﺎ اراﺋﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ای از ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ دﯾﮕﺮ اداﻣﻪ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ .

واﺑﺴﺘﮕﯽ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ و ادراﮐﺎت

ﻣﺎ ﺑﺎ واﺑﺴﺘﮕﯽ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ در ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻢ و ﺑﯿﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﭘﺪﯾﺪه ﻋﯿﻨﯽ ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﺮده اﯾﻢ . در اﯾﻦ ﻧﮕﺮش ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺬاﮐﺮه ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﯽ در ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﺤﻮه ی ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻃﺮف ﻫﺎی ﻣﺬاﮐﺮه اﯾﻔﺎ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . ﺑﺮای ﻣﺜﺎل ادﻏﺎم دو ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺳﺒﺐ ﺷﻮد آن ﻫﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ اﺛﺮ ﺑﺨﺸﯽ ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی دﯾﮕﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﮐﻨﻨﺪ .

ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮ و زودﺗﺮ ارزﯾﺎﺑﯽ ﻫﺎﯾﺸﺎن را ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺬاﮐﺮه ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ ، ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽ آورﻧﺪ .

 دو ﭘﯿﺎﻣﺪ ﺑﺎﻟﻘﻮه ی رواﺑﻂ واﺑﺴﺘﮕﯽ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ، ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از :۱٫ ارزش آفرینی; و۲٫ ﺗﻌﺎرض . ﻣﻬﺎرت ﻫﺎی ﻣﺬاﮐﺮه ای و ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻫﺎی ﻓﺮﻋﯽ آن ﺑﺮای ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﺪ ارزش آﻓﺮﯾﻨﯽ ﮐﻨﺪ ﯾﺎ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اداره ی ﺗﻌﺎرض دارد ﻣﻔﯿﺪ اﺳﺖ . ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ، ﻫﯿﭻ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﺳﺎده ای وﺟﻮد ﻧﺪارد ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ در ﺗﻤﺎم ﻣﻮﻗﯿﺖ ﻫﺎ ، ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﺜﺒﺖ را ﺗﻀﻤﯿﻦ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﻬﺎرﺗﯽ ﻣﺮﮐﺐ از ﻋﻠﻢ و ﻫﻨﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ در آن ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﺜﺒﺖ از داﻧﺶ ، ﺗﺠﺮﺑﻪ ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی دﻗﯿﻖ و ﻗﺪری ﺷﺎﻧﺲ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽ آﯾﺪ .

ارزش آﻓﺮﯾﻨﯽ

ﺗﻔﺎوت در ﻣﻨﺎﻓﻊ : ﺑﻪ ﻧﺪرت اﺗﻔﺎق ﻣﯽ اُﻓﺘﺪ ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﮔﺎن ﺑﺮای ﻫﺮ ﯾﮏ از اﺟﺰای ﻣﺬاﮐﺮه ارزش ﺑﺮاﺑﺮ ﻗﺎﯾﻞ ﺑﺎﺷﻨﺪ .

ﺗﻔﺎوت در ﻧﻈﺮات (ﻋﻘﺎﯾﺪ) : ارزﯾﺎﺑﯽ اﻓﺮاد در اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ارزش دارد ﯾﺎ ارزش آﺗﯽ ﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﮐﺎﻻ ﭼﯿﺴﺖ ، ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ .

ﺗﻔﺎوت در رﯾﺴﮏ ﮔﺮﯾﺰی : اﻓﺮاد از ﻟﺤﺎظ ﻣﯿﺰان رﯾﺴﮑﯽ ﮐﻪ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻪ ﭘﺬﯾﺮش آن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﻔﺎوت دارد .

ﺗﻔﺎوت در ﺗﺮﺟﯿﺤﺎت زﻣﺎﻧﯽ : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن اﻏﻠﺐ در ﻧﺤﻮه ی ﺗﺎَﺛﯿﺮ ﭘﺬﯾﺮی از زﻣﺎن ﻣﺘﻔﺎوت اﻧﺪ . (زﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﮐﺎر ﺑﺮای ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ )

ﺗﻌﺎرض

۱٫ ﺗﻌﺎرض درون ﻓﺮدی ﯾﺎ درون ذﻫﻨﯽ : در اﯾﻦ ﺳﻄﺢ ، ﺗﻌﺎرض درون ﻓﺮد ﻇﺎﻫﺮ ﻣﯽ ﺷﻮد و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻌﺎرض ﻣﺸﺘﻤﻞ ﺑﺮ ﻋﻘﺎﯾﺪ ، ﺗﻔﮑﺮات ، اﺣﺴﺎﺳﺎت ، ارزش ﻫﺎ ، ﺗﻤﺎﯾﻼت ﯾﺎ ﻣﺤﺮک ﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺗﻀﺎد دارﻧﺪ

۲٫ﺗﻀﺎد ﻣﯿﺎن ﻓﺮدی : اﯾﻦ ﺗﻀﺎد ﻣﯿﺎن اﻓﺮاد رخ ﻣﯽ دﻫﺪ . ﺗﻌﺎرﺿﺎﺗﯽ ﮐﻪ ﺑﯿﻦ رﺋﯿﺲ ﻫﺎ و زﯾﺮدﺳﺘﺎن ، ﻫﻤﺴﺮان ،ﺧﻮاﻫﺮان و ﺑﺮادران ﯾﺎ دو ﻫﻢ اﺗﺎﻗﯽ ﭘﯿﺶ ﻣﯽ آﯾﺪ ، ﻫﻤﮕﯽ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﯾﯽ از ﺗﻌﺎرﺿﺎت ﻣﯿﺎن ﻓﺮدی ﻫﺴﺘﻨﺪ .

۳٫ﺗﻌﺎرض درون ﮔﺮوﻫﯽ : ﺳﻮﻣﯿﻦ ﺳﻄﺢ اﺻﻠﯽ ﺗﻌﺎرض ، در درون ﯾﮏ ﮔﺮوه ﮐﻮﭼﮏ ، اﻋﻀﺎی ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﯾﺎ ﮐﻤﯿﺘﻪ ، ﺧﺎﻧﻮاده ، ﮐﻼس ﻫﺎ ، ﺑﺮادران و ﺧﻮاﻫﺮان و ﮔﺮوه ﻫﺎی ﮐﺎری ﺑﻪ وﻗﻮع ﻣﯽ ﭘﯿﻮﻧﺪد .

۴٫ﺗﻀﺎد ﻣﯿﺎن ﮔﺮوﻫﯽ : اﯾﻦ ﺗﻀﺎد ﻣﯿﺎن اﺗﺤﺎدﯾﻪ ﻫﺎی ﮐﺎرﮔﺮی و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ، ﻣﻠﻞ در ﺣﺎل ﺟﻨﮓ ، ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از ﻫﻢ ﮐﯿﻨﻪ ﺑﻪ دل دارﻧﺪ ، ﮔﺮوه ﻫﺎی ﻣﻌﺘﺮض و ﻣﺮاﺟﻊ دوﻟﺘﯽ و … ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﯽ آﯾﺪ .

اﺛﺮات ﺳﺎزﻧﺪه و ﻣﺨﺮب ﺗﻌﺎرض

ﺑﯿﺸﺘﺮ اﻓﺮاد ﺗﻌﺎرض را ﻣﺨﺮب ﻣﯽ ﭘﻨﺪارﻧﺪ . اﯾﻦ ﻋﻘﯿﺪه دو ﺑﻌﺪ دارد : ﻧﺨﺴﺖ ، ﺗﻌﺎرض ﺑﯿﺎﻧﮕﺮ اﯾﻦ اﻣﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ اﺷﺘﺒﺎه ﯾﺎ ﻣﺸﮑﻠﯽ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ ﻃﺮف ﺷﻮد . دوم اﯾﻦ ﮐﻪ ﺗﻌﺎرض ﭘﯿﺎﻣﺪ ﻫﺎی ﻣﺨﺮب ﺑﺴﯿﺎری ﺑﻪ دﻧﺒﺎل دارد .

۱٫٫ ﻓﺮآﯾﻨﺪ رﻗﺎﺑﺘﯽ : ﮔﺮوه ﻫﺎ ﻫﻤﻮاره در رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺑﻪ ﺳﺮ ﻣﯽ ﺑﺮﻧﺪ ، ﭼﻮن اﻋﺘﻘﺎد دارﻧﺪ ﮐﻪ اﻫﺪاﻓﺸﺎن ﻣﺨﺎﻟﻒ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ اﺳﺖ و ﻫﻤﻪ ی آن ﻫﺎ ﻧﻤﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﺑﺮﺳﻨﺪ .
۲٫ ﺳﻮء ﺗﻔﺎﻫﻤﺎت و ﺗﻌﺼﺒﺎت : ﺑﺎ ﺳﺨﺖ ﺗﺮ ﺷﺪن ﺗﻌﺎرض ، ادراﮐﺎت ﻧﯿﺰ دﭼﺎر ﺗﺤﺮﯾﻒ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ اﻓﺮاد داﺋﻤﺎَ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺴﺎﺋﻞ را از دﯾﺪﮔﺎه ﺗﻌﺎرﺿﯽ ﺧﻮد ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ . ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺗﻌﺎرض ، اﻓﺮاد و وﻗﺎﯾﻌﯽ را ﮐﻪ از ﻣﻮﺿﻌﺸﺎن ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺂﯾﯿﺪ و آن ﻫﺎ ﮐﻪ ﻣﻈﻨﻮن ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻌﺸﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﯽ درﻧﮓ رد ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ .

۳٫ اﺣﺴﺎﺳﺎﺗﯽ ﺷﺪن : ﺗﻌﺎرﺿﺎت ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﺎﻣﻠﯽ ﺑﺮای ﻧﮕﺮاﻧﯽ ، ﺧﺸﻢ ، ﺑﯽ ﺣﻮﺻﻠﮕﯽ ، ﻋﺼﺒﺎﻧﯿﺖ و ﺑﯽ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﺎﻧﺪن ﻣﺬاﮐﺮات ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮﻧﺪ . اﻣﮑﺎن دارد اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﺮ اﻧﺪﯾﺸﻪ ﻏﺎﻟﺐ ﺷﻮد و ﻫﺮ ﭼﻪ ﺗﻌﺎرض ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺣﺎدﺗﺮ ﺷﺪن ﭘﯿﺶ رود ، ﺗﻤﺎﯾﻞ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻮرد اﺣﺴﺎﺳﯽ و ﻏﯿﺮ ﻣﻨﻄﻘﯽ اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ .

۴٫ ﮐﺎﻫﺶ ارﺗﺒﺎﻃﺎت : ﺑﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻌﺎرض ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻓﺮوﮐﺶ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﻣﺴﻠﻤﺂ ارﺗﺒﺎط اﻓﺮاد ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻣﺨﺎﻟﻒ ﮐﻤﺘﺮ از اﻓﺮاد ﻣﻮاﻓﻖ اﺳﺖ . ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﯽ ﮐﻪ ﻣﯿﺎن ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﯽ ﺷﻮد ﮔﺎﻫﯽ در ﺟﻬﺖ ﻣﻐﻠﻮب ﮐﺮدن ، ﺧﻮار ﮐﺮدن ﯾﺎ رد ﮐﺮدن ﻧﻈﺮات ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ و ﯾﺎ اﻓﺰودن ﺑﺮ وزن و اﻋﺘﺒﺎر ﺑﺤﺚ ﻫﺎی اﺻﻠﯽ ﺧﻮد ﻓﺮد ﺳﯿﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ .

۵٫ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺒﻬﻢ : ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﺸﺪه اﻧﺪ و ﺗﻌﺎرض ﻣﯿﺎن ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط ﺑﺴﺎن ﮔﺮداﺑﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط و ﺗﻤﺎﺷﺎﭼﯿﺎن ﺑﯽ ﮔﻨﺎه را ﺑﻪ درون ﺧﻮد ﻣﯽ ﮐﺸﺪ ، ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺷﻔﺎف ﺷﻮﻧﺪ .

۶٫ ﭘﺎﻓﺸﺎری ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ : ﺑﺮ ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﻋﻤﯿﻘﺂ ﭘﺎﻓﺸﺎری ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺣﺎﺿﺮﻧﺪ از ﻣﻮﺿﻊ ﺧﻮد ﻋﻘﺐ ﻧﺸﯿﻨﯽ ﮐﻨﻨﺪ .

۷٫ ﺑﺰرگ ﻧﻤﺎﯾﯽ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ ، ﮐﻮﭼﮏ ﻧﻤﺎﯾﯽ ﺷﺒﺎﻫﺖ ﻫﺎ : ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ در ﺗﻌﻬﺪاﺗﺸﺎن ﻏﺮق ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻧﯿﺰ ﻣﺒﻬﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ ، ﻣﻮاﺿﻊ در دو ﻗﻄﺐ ﻣﺘﻀﺎد دﯾﺪه ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ . ﻋﻮاﻣﻠﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺟﺪاﯾﯽ و ﺗﻔﺎوت ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﺰرک ﻧﻤﺎﯾﯽ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﻮرد ﺗﺂﮐﯿﺪ ﻗﺮار ﻣﯽ ﮔﯿﺮﻧﺪ و در ﻣﻮرد ﺷﺒﺎﻫﺖ ﻫﺎ و ﻧﻘﺎط اﺷﺘﺮاﮐﯽ ﮐﻪ وﺟﻮد دارﻧﺪ ، ﮐﻮﭼﮏ ﻧﻤﺎﯾﯽ و ﺳﺎده اﻧﮕﺎری ﺻﻮرت ﻣﯽ ﮔﯿﺮد .

۸٫ ﮔﺴﺘﺮش ﺗﻌﺎرض : ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺑﺎ اﻧﺪﯾﺸﻪ ی اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻌﻬﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻮاﺿﻌﺸﺎن ، ﺑﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﻨﺎﺑﻌﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑﺮد ۸ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽ ﺑﺮﻧﺪ و اﻓﺰاﯾﺶ ﺳﺮﺳﺨﺘﯽ در ﺣﻔﻆ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ، ﺗﻼش ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮﻧﺪ .

ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻌﺎرض

۱٫ ﻣﺠﺎدﻟﻪ (رﻗﺎﺑﺖ ﯾﺎ ﻏﻠﺒﻪ) : اﻓﺮادی ﮐﻪ راﻫﺒﺮد ﻣﺠﺎدﻟﻪ را دﻧﺒﺎل ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ، ﺑﺎ ﻗﺪرت در ﭘﯽ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ و  ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻤﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻃﺮف دﯾﮕﺮ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ دﻟﺨﻮاه ﺧﻮد دﺳﺖ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ ﯾﺎ ﻧﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﻨﺪ . ﺳﻌﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را وادار ﺑﻪ ﺗﺴﻠﯿﻢ ﮐﻨﻨﺪ .

۲٫ ﺗﺴﻠﯿﻢ (ﻫﻤﺮاﻫﯽ ﯾﺎ اﻟﺰام ): اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺗﻮﺟﻪ و ﻋﻼﻗﻪ ی ﮐﻤﯽ ﺑﻪ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺸﺎن ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﻨﺪ ، وﻟﯽ در  ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺶ ﺑﺴﯿﺎر ﻋﻼﻗﻪ ﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ .
۳٫ ﺑﯽ ﺗﺤﺮﮐﯽ (اﺟﺘﻨﺎب) : اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﯿﺰان ﮐﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﻃﺮف ﻫﺎی ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺸﺎن ﺑﯽ ﺗﻔﺎوت  اﻧﺪ ، ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻧﯿﺰ ﺑﯽ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﻨﺪ .

۴٫ ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ (ﻫﻤﮑﺎری ﯾﺎ ﻫﻤﮕﺮاﯾﯽ) : راﻫﺒﺮد ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ را دﻧﺒﺎل ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ، در ﻫﺮ دو زﻣﯿﻨﻪ ی دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺧﻮد و ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺗﻮﺟﻪ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﻨﺪ .

۵٫ ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ :راه ﺣﻞ ﻣﯿﺎﻧﻪ ای اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس آن ﻫﺮ ﮐﺪام از ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺑﻪ ﺑﺨﺸﯽ از اﻫﺪاف ﺧﻮد دﺳﺖ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﻨﺪ .

 

 

 

 

 

ﻓﺼﻞ دوم

 

 

 

ﻣﺬاﮐﺮه : ﺗﺪوﯾﻦ راﻫﺒﺮد ، ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻨﺪی و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی

ﺗﺪوﯾﻦ راﻫﺒﺮد ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی و آﻣﺎده ﺳﺎزی اﺛﺮ ﺑﺨﺶ ، ﺿﺮوری ﺗﺮﯾﻦ ﻣﻘﺪﻣﺎت دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺬاﮐﺮه ﻫﺴﺘﻨﺪ .

ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی و ﻫﺪف ﮔﺬاری اﺛﺮ ﺑﺨﺶ ، ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺸﺎن دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ .

اﻫﺪاﻓﯽ ﮐﻪ ﻣﻨﺸﺎَ راﻫﺒﺮد ﻣﺬاﮐﺮه ﻫﺴﺘﻨﺪ

ﮔﺎم ﻧﺨﺴﺖ در ﺗﻮﺳﻌﻪ و اﺟﺮای راﻫﺒﺮد ﻣﺬاﮐﺮه ، ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻫﺪاف ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه اﺳﺖ . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪ در ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﺑﺮﺳﻨﺪ و ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﺸﺎﭘﯿﺶ ﺧﻮد را ﺑﺮای ﭼﻪ روﯾﺪادﻫﺎﯾﯽ آﻣﺎده ﮐﻨﻨﺪ . آﻣﺎده ﺳﺎزی ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮارد اﺻﻠﯽ ﺷﺎﻣﻞ اﻫﺪاف ، اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎی اﻫﺪاف و ﺑﺴﺘﻪ ﻫﺎﯾﯽ از ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻫﺪف و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ روﯾﻪ ی اﻣﻮر ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎی ﻧﺸﺴﺖ و ﺗﺎرﯾﺦ ﻫﺎی ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ را در ﺑﺮ ﮔﯿﺮد . آﻣﺎده ﺳﺎزی اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻧﮕﺮﺷﯽ ﺟﺎﻣﻊ و ﻓﮑﻮراﻧﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮارد اﺳﺖ . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﯾﺪ اﻫﺪاف اﺻﻠﯽ و ﻓﺮﻋﯽ ﺧﻮد را ﺑﻪ وﺿﻮح ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﻨﺪ . اﯾﻦ اﻣﺮ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﯿﺎن ﺗﻤﺎﻣﯽ اﻫﺪاف ﻣﺬاﮐﺮه ، ﺗﻌﯿﯿﻦ اوﻟﻮﯾﺖ اﯾﻦ اﻫﺪاف ، ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﺑﺴﺘﻪ ﻫﺎﯾﯽ ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﭼﻨﺪ ﻫﺪف ﺑﺎﻟﻘﻮه و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻣﻌﺎوﺿﻪ و ﻣﺒﺎدﻟﻪ اﯾﻦ ﺑﺴﺘﻪ ﻫﺎ اﺳﺖ . ﺗﺎَﺛﯿﺮات ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ اﻫﺪاف در اﻧﺘﺨﺎب راﻫﺒﺮد . آرزو ﺑﺎ ﻫﺪف ﻓﺮق دارد ، ﺑﻪ ﺧﺼﻮص در ﻣﺬاﮐﺮه : آرزو ، وﻫﻢ ﯾﺎ اﻣﯿﺪواری ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ رخ ۱ دﻫﺪ ، در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﻫﺪف ، ﻣﻘﺼﺪی ﻣﺸﺨﺺ ، ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ و واﻗﻊ ﮔﺮاﯾﺎﻧﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﺮد ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای آن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﮐﻨﺪ . . اﻫﺪاف ﻣﺎ ﺑﻪ اﻫﺪاف دﯾﮕﺮان ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ : ارﺗﺒﺎط ﻣﯿﺎن اﻫﺪاف ﻃﺮﻓﯿﻦ ، ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻣﯿﺎن آن ﻫﺎ را ۲ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . . ﺑﺮای ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻫﺪف ﻣﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ ، ﺣﺪ و ﻣﺮزی وﺟﻮد دارد : اﮔﺮ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﻓﺮاﺗﺮ از ﺣﺪ و ۳ ﺣﺪود ﻣﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺪﻓﻤﺎن را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿﻢ ﯾﺎ از اداﻣﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﮐﻨﯿﻢ . . اﻫﺪاف ﺛﻤﺮ ﺑﺨﺶ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻠﻤﻮس ، ﻣﺸﺨﺺ و ﮐﺎﻣﻼَ ﺳﻨﺠﺶ ﭘﺬﯾﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ : ﭘﺲ از آن ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﮔﺎن ۴ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﺧﻮد را ﺗﺪوﯾﻦ ﮐﺮدﻧﺪ ، ﻗﺪم ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪی ﮐﻪ اﻧﺘﺨﺎب و اﯾﺠﺎد ﯾﮏ راﻫﺒﺮد اﺳﺖ . در اﯾﻦ اﻣﺮ راﻫﺒﺮد ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎﯾﯽ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻤﯽ رﺳﻨﺪ و از ﻟﺤﺎظ درﺟﻪ ، دورﻧﻤﺎ و ﻓﻮرﯾﺖ ، ﺗﻔﺎوت ﻫﺎی ﻋﻤﺪه ای ﺑﺎ
ﻫﻢ دارﻧﺪ . ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎ ، ﺣﺮﮐﺎت اﻧﻄﺒﺎﻗﯽ و ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪﺗﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای وﺿﻊ ﯾﺎ ﺗﻌﻘﯿﺐ ﮐﺮدن راﻫﺒﺮدﻫﺎی ﮔﺴﺘﺮده ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﻧﺪ . در ﻣﻘﺎﺑﻞ راﻫﺒﺮد ﻫﺎ ﺑﻪ رﻓﺘﺎرﻫﺎی ﺗﺎﮐﺘﯿﮑﯽ ، ﺛﺒﺎت اﺳﺘﻤﺮار و ﺟﻬﺖ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ . ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎی راﻫﺒﺮدی ، وﺳﺎﯾﻠﯽ ﺑﺮای دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻫﺪاف در ﺳﺨﺖ ﺗﺮﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ ، اﻧﺘﺨﺎب راﻫﺒﺮد ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﯽ ﮐﺎﻣﻼَ ﯾﮏ ﻃﺮﻓﻪ و ﺑﺎ ﭼﺸﻢ ﭘﻮﺷﯽ ﻋﻤﺪی از ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ درﺑﺎره ی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺻﻮرت ﻣﯽ ﮔﯿﺮد . ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل اﻧﺘﺨﺎب ﯾﮑﺴﻮﯾﻪ ای ﮐﻪ در اﯾﻨﺠﺎ از آن ﺻﺤﺒﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﯿﻢ اﯾﻦ ﻗﺪر ﻣﺤﺪود ﻧﯿﺴﺖ و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺪون درﮔﯿﺮ ﮐﺮدن ﻓﻌﺎل ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻧﺠﺎم ﻣﯽ ﭘﺬﯾﺮد . ﺗﻼش ﻣﻨﻄﻘﯽ ﺑﺮای ﮐﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ و در ﻫﻢ آﻣﯿﺨﺘﻦ اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت در راﺳﺘﺎی اﻧﺘﺨﺎب راﻫﺒﺮد ﻣﺬاﮐﺮه ، ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﻔﯿﺪ واﻗﻊ ﻣﯽ ﺷﻮد . اﻧﺘﺨﺎب ﯾﮑﺴﻮﯾﻪ ی راﻫﺒﺮد از ﺳﻮی ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ دو ﺳﻮآل ﺳﺎده ﺻﻮرت ﻣﯽ ﮔﯿﺮد : . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﭼﻘﺪر ﻧﮕﺮان دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﺳﺎﺳﯽ ﻣﻮرد ﺑﺤﺜﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﮔﺮو اﯾﻦ ﻣﺬاﮐﺮه اﺳﺖ .۱ . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﭼﻘﺪر ﻧﮕﺮان ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻓﻌﻠﯽ و آﺗﯽ راﺑﻄﻪ اَش ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ . ۲ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻮﺿﻮع _ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ))ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻨﺪی(( ﻣﺴﺌﻠﻪ ﮔﺎم ﺑﻌﺪی در ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ، ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ اﺳﺖ . اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ، ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻨﺪی ﻣﺬاﮐﺮه ﻧﺎﻣﯿﺪه ﻣﯽ ﺷﻮد . ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻨﺪی ﺑﻪ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺳﺎزی ، ﻗﺎﻟﺐ ﺑﻨﺪی و ﺳﺎزﻣﺎن دﻫﯽ دﻧﯿﺎی اﻃﺮاف ﻣﺎ ﻣﯽ ﭘﺮدازد . ﻫﺪف اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ، درک ﯾﮏ واﻗﻌﯿﺖ ، ﭘﯿﭽﯿﺪه و ﺗﻌﺮﯾﻒ آن در ﻗﺎﻟﺐ ﻋﺒﺎراﺗﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺎ ﻣﻌﻨﺎدار ﺑﺎﺷﺪ . ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﯾﮏ ﻓﺮد ، روﯾﺪاد ﯾﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﭘﺮداﺧﺘﻪ و آن را از دﻧﯿﺎی اﻃﺮاﻓﺶ ﺟﺪا ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﺎﺻﺮی ﮐﻪ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻗﺮار ﻣﯽ ﮔﯿﺮﻧﺪ ﻣﻌﻨﺎ و ﻣﻔﻬﻮم ﻣﯽ دﻫﻨﺪ و آن ﻫﺎ را از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﺧﺎرج از ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . ﺑﻌﻀﯽ ﻧﮑﺘﻪ ﻫﺎ ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ راﺟﻊ ﺑﻪ ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﺎ ﺑﺪاﻧﺪ : اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﺎ۰ ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﯾﮏ ﻣﻮﻗﯿﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﯽ ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﺎ ﭘﻨﺎه ﻣﯽ ﺑﺮﯾﻢ و از ﺑﺮﺧﯽ دﯾﮕﺮ ﭼﺸﻢ ﻣﯽ ﭘﻮﺷﯿﻢ ۰ ﭘﯿﺎﻣﺪ ﻫﺎی ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻨﺪی ﻣﺴﺌﻠﻪ ی ﻣﻮرد ﺗﻌﺎرض از ﯾﮏ راه ﺧﺎص ﭼﯿﺴﺖ ؟ ۰ ﻧﮕﺮش ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺛﺮ ﺑﺨﺶ ﺗﺮ ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻨﺪ ، ﮐﺪاﻣﻨﺪ ؟ ۰ . ﻫﻮﯾﺖ . ۵ .ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺪﯾﺮت ﺗﻌﺎرض . ۴ . آرﻣﺎن . ۳ . ﻧﺘﯿﺠﻪ . ۲ . ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ . ۱اﻧﻮاع ﭼﺎرﭼﻮب : . ﺳﻮد _ زﯾﺎن ۷ . ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ . ۶
ﻧﮕﺮﺷﯽ دﯾﮕﺮ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﺎی : ﻋﻼﯾﻖ ، ﺣﻘﻮق و ﻗﺪرت ﻋﻼﯾﻖ : اﻓﺮاد اﻏﻠﺐ ﻧﮕﺮان ﻧﯿﺎز ﻫﺎ ، ﺗﻤﺎﯾﻼت و ﯾﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎی ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ . آن ﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ درﻣﻮرد ﻣﻮاﺿﻌﺸﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ، وﻟﯽ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ واﻗﻌﺎَ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪ رﻓﻊ ﻋﻼﯾﻖ اﺳﺎﺳﯽ ﺷﺎن اﺳﺖ . ﺣﻘﻮق : اﻓﺮاد ﻣﻌﻤﻮﻻَ درﺑﺎره ی اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ))ﻣﺤﻖ(( اﺳﺖ _ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﻣﺸﺮوﻋﯿﺖ دارد ، ﭼﻪ ﭼﯿﺰی درﺳﺖ ﯾﺎ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ اﺳﺖ _ ﻧﯿﺰ ﻧﮕﺮاﻧﯽ دارﻧﺪ . ﻗﺪرت : اﻓﺮاد ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺗﻤﺎﯾﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣﺬاﮐﺮه را ﺑﺮ اﺳﺎس ﻗﺪرت ﺣﻞ ﮐﻨﻨﺪ . ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺟﺮﯾﺎن ﻣﺬاﮐﺮات : ﻣﺮاﺣﻞ و دوره ﻫﺎ . اراﺋﻪ ی ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ۵ .اﺳﺘﻔﺎده از اﻃﻼﻋﺎت ۴ . ﺟﻤﻊ آوری اﻃﻼﻋﺎت ۳ . ﺳﺎﺧﺘﻦ رواﺑﻂ ۲ . آﻣﺎده ﺳﺎزی ۱ . اﺟﺮای ﺗﻮاﻓﻖ ۷ . ﻧﺰدﯾﮏ ﮐﺮدن ﻋﻘﺎﯾﺪ ۶ آﻣﺎده ﺷﺪن ﺑﺮای اﺟﺮای راﻫﺒﺮد : ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی : . ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ۱ ﮔﺎم ﻧﺨﺴﺖ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﻣﺬاﮐﺮه ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﯽ ﮔﯿﺮﻧﺪ . اﯾﻦ ﮔﺎم ﻧﯿﺰ ﺑﺎ ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﻮﻗﯿﺖ ﮐﻠﯽ ﺻﻮرت ﻣﯽ ﮔﯿﺮد . ﻣﻌﻤﻮﻻَ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه درﮔﯿﺮ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع اﺻﻠﯽ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻗﯿﻤﺖ ﯾﺎ ﻧﺮخ( و ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻓﺮﻋﯽ اﺳﺖ . در ﻫﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ، ﻣﯽ ﺗﻮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ زﯾﺮ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﺎﻣﻠﯽ از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط را ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮد : . ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ۱ . ﺗﺠﺎرب ﺧﻮد ﻣﺎ در ﻣﺬاﮐﺮات ﻣﺸﺎﺑﻪ ۲ . ﺗﺤﻘﯿﻘﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺟﻤﻊ آوری اﻃﻼﻋﺎت ﺻﻮرت ﻣﯽ ﮔﯿﺮد )ﻣﻨﻨﺪ ﺧﻮاﻧﺪن ﮐﺘﺎﺑﭽﻪ ای درﺑﺎره ی ﻧﺤﻮه ی ﺧﺮﯾﺪ ﺧﺎﻧﻪ( ۳ . ﻣﺸﻮرت ﺑﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن )ﺻﺎﺣﺒﺎن ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎی ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻣﻼک ، ﺑﺎﻧﮑﺪاران ، وﮐﻼ ، ﺣﺴﺎﺑﺪاران و ﯾﺎ دوﺳﺘﺎﻧﯽ ﮐﻪ ۴ اﺧﯿﺮاَ ﺧﺎﻧﻪ ای ﺧﺮﯾﺪه اﻧﺪ( . ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﺮدن ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ و ﺗﻌﺮﯾﻒ آﻣﯿﺨﺘﻪ ی ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ ۲ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻫﺎی ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻃﺮﻓﯿﻦ درﮔﯿﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ، آﻣﯿﺨﺘﻪ ی ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﻣﻮﺿﻮع اﺧﯿﺮ ، زﻣﺎﻧﯽ اﺗﻔﺎق ﻣﯽ اﻓﺘﺪ ﮐﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻣﺬاﮐﺮه ارﺗﺒﺎط ﮐﻼﻣﯽ داﺋﻤﯽ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﯾﺎ درﮔﯿﺮ داد و ﺳﺘﺪﻫﺎی زﯾﺎدی ﺑﺎﺷﻨﺪ .
. ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻋﻼﯾﻖ ۳ ﻋﻼﯾﻖ را ﻣﯽ ﺗﻮان در ﭼﻨﺪ دﺳﺘﻪ ﻗﺮار داد : ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺤﻮر ﮐﻪ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎَ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﺻﻠﯽ ﺗﺤﺖ ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﺮﺑﻮط اﻧﺪ .۰ ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﻣﺤﻮر ﮐﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺷﯿﻮه ای اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن در دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ در ﭘﯿﺶ ﻣﯽ ﮔﯿﺮﻧﺪ . ۰ راﺑﻄﻪ ﻣﺤﻮر ﮐﻪ ﺑﻪ رواﺑﻂ ﻓﻌﻠﯽ ﯾﺎ آﺗﯽ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﯿﺎن ﻃﺮﻓﯿﻦ واﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ . ۰ . ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺣﺪود و راﻫﮑﺎر ﻫﺎی ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ۴ ﺣﺪود ، ﻧﻘﺎﻃﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻌﺪ از آن ﻫﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺟﺎی اداﻣﻪ ی ﻣﺬاﮐﺮه آن را ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﻨﯿﺪ ، زﯾﺮا ﻫﺮ ﻣﻮﺿﻌﯽ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺗﺮ از اﯾﻦ ﻧﻘﻄﻪ از ﺣﺪاﻗﻞ ﺳﻄﺢ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻫﻢ ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﯿﺴﺖ . ﺣﺪود در ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﻣﻘﺎوﻣﺖ ، ﻗﯿﻤﺖ ﻫﺎی آﺧﺮی ﯾﺎ ﻧﻘﺎط ﭘﯿﺮوزی آﺳﺎن اﺷﺎره دارد . داﺷﺘﻦ ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮ ﻗﺪرت ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽ ﺑﺨﺸﺪ ، زﯾﺮا ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ای را ﭘﯿﺶ روی ﺧﻮد ﻣﯽ ﺑﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﻧﯿﺎزﻫﺎ و ﻋﻼﯾﻘﺘﺎن را ﺑﺮآورده ﮐﻨﺪ . ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻌﻤﻮﻻَ ﺑﺮ ﺳﺮ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدات آﻏﺎزﯾﻦ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽ آﯾﺪ ، وﻟﯽ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻧﯿﺰ ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﺑﺰرگ ﺷﻮﻧﺪ و ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻏﯿﺮ واﻗﻌﯽ ﺑﻮدن )از دﯾﺪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ی ﻣﻘﺎﺑﻞ( ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﺷﮑﺴﺖ ذاﺗﯽ ﺑﺮﺳﻨﺪ . . ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﻮﮐﻼن ۶ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه در زﻣﯿﻨﻪ ای ﺣﺮﻓﻪ ای ﺻﻮرت ﻣﯽ ﮔﯿﺮد ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﻓﺮاوان ﻋﻮاﻣﻞ اﺛﺮ ﮔﺬار ﯾﺎ ﻣﻮﮐﻼﻧﯽ وارد ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ، رؤﺳﺎ ، اﺷﺨﺎﺻﯽ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻬﺎﯾﯽ را ﻣﯽ ﮔﯿﺮﻧﺪ ، و راه ﺣﻞ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه را ارزﯾﺎﺑﯽ و ﻧﻘﺪ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . . ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ۷ ﻣﻨﺎﺑﻊ ، ﻋﻼﯾﻖ و ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻓﻌﻠﯽ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ : ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﯽ ﻋﻼﯾﻖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ . ﭘﺮﺳﺶ از ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ۰ را ﻣﯽ ﺷﻨﺎﺳﻨﺪ . ﺧﻮاﻧﺪن ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ درﺑﺎره ی وﺿﻌﯿﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻫﺪاف ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ : ﯾﮑﯽ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﻫﺎی ﮐﺴﺐ اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت ، ﭘﺮﺷﺲ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ . ۰ اﻋﺘﺒﺎر و ﺳﺒﮏ ﻣﺬاﮐﺮه ی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ : ﻧﺤﻮه ی ﻣﺬاﮐﺮه ی ﺷﺨﺺ ﺑﺎ اﺷﺨﺎص دﯾﮕﺮ در ﮔﺬﺷﺘﻪ ، ﻧﺤﻮه ی ﻣﺬاﮐﺮه ی ۰ دﯾﮕﺮان ﺑﺎ ﺧﻮد ﺷﺨﺺ در ﮔﺬﺷﺘﻪ در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺸﺎﺑﻪ و ﻏﯿﺮ ﻣﺸﺎﺑﻪ ، ﻧﺤﻮه ی ﻣﺬاﮐﺮه ی ﻓﺮدی ﺷﺨﺺ ﺑﺎ ﺳﺎﯾﺮ اﻓﺮاد در ﮔﺬﺷﺘﻪ .
راﻫﮑﺎرﻫﺎی ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ : اﮔﺮ از ﻣﺬاﮐﺮه ی ﻓﻌﻠﯽ ﻧﺘﯿﺠﻪ ی ﻣﻄﻠﻮب ﺣﺎﺻﻞ ﻧﺸﻮد ، راﻫﮑﺎر ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﯾﮏ ۰ ﮔﺰﯾﻨﻪ ی ﻋﻤﻠﯽ ﺑﺮای ﺗﻮاﻓﻖ اراﺋﻪ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺷﮑﻞ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای ﺷﻨﺎﺧﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﻫﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻼش ﮐﻨﻨﺪ . اﺧﺘﯿﺎرات ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺑﺴﺘﻦ ﻗﺮار داد :ﺗﯿﻢ ﻫﺎی ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ از ﭘﺸﺖ ﻣﯿﺰ ﻓﺮﺳﺘﺎدن ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ای ﮐﻪ ۰ اﺧﺘﯿﺎر ﮐﻤﯽ دارد ﺧﻮدداری ﮐﻨﻨﺪ . راﻫﺒﺮد و ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی اﺣﺘﻤﺎﻟﯽ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ : اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻋﺘﺒﺎر ، ﺳﺒﮏ ، راﻫﮑﺎر ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ، ﻣﯿﺰان اﺧﺘﯿﺎر و ۰ اﻫﺪاف ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺐ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺗﺸﺨﯿﺺ راﻫﺒﺮدی ﮐﻪ از آن ﺑﻬﺮه ﻣﯽ ﮔﯿﺮﯾﺪ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ . .ﻗﺼﺪ دﻧﺒﺎل ﮐﺮدن ﭼﻪ راﻫﺒﺮدی را دارم ؟ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ وﺿﻮح ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻗﺼﺪ ﭘﯿﮕﯿﺮی ﭼﻪ راﻫﺒﺮدی را ۸ دارد . . ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ را ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﺮﺿﻪ ﮐﻨﯿﻢ . ۹ . در اﯾﻦ ﻣﺬاﮐﺮه ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺗﺪوﯾﻦ ﭼﻪ ﻧﻮع ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻧﺎﻣﻪ ای ﻫﺴﺘﯿﻢ ؟ ۱۰ دﺳﺘﻮر ﻧﺸﺴﺖ : دﺳﺘﻮر ﻧﺸﺴﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﺪ درﺑﺎره ی ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﺑﺤﺚ ﮐﻨﺪ و در ۰ دﺳﺘﻮر ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎ ﺑﺎ ﮐﺪام ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﺳﺖ . ﻣﮑﺎن ﻣﺬاﮐﺮه : ﻧﺸﺴﺖ ﻫﺎی رﺳﻤﯽ اﻏﻠﺐ در اﺗﺎق ﻫﺎی ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ﯾﺎ ﺣﺘﯽ اﺗﺎق ﻫﺎی ﻣﻼﻗﺎت ﻫﺘﻞ ﻫﺎ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽ ۰ ﺷﻮﻧﺪ . ﻧﺸﺴﺖ ﻫﺎی ﻏﯿﺮ رﺳﻤﯽ را ﻣﯽ ﺗﻮان در رﺳﺘﻮران ﻫﺎ ، ﻫﺘﻞ ﻫﺎ ﯾﺎ اﺗﺎق ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎ دﮐﻮراﺳﯿﻮن ﻏﯿﺮ رﺳﻤﯽ ، ﺗﺸﮑﯿﻞ داد . دوره ی زﻣﺎﻧﯽ ﻣﺬاﮐﺮه : اﮔﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﮔﺎن ، ﻧﺸﺴﺘﻬﺎی ﻃﻮﻻﻧﯽ و ﻣﻤﺘﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ۰ درﺑﺎره ی زﻣﺎن ﯾﺎ دوره ی ﺟﻠﺴﺎت ﻫﻢ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪ . ﻃﺮف ﻫﺎی ﻣﻘﺎﺑﻠﯽ ﮐﻪ درﮔﯿﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ﻫﺴﺘﻨﺪ : آﯾﺎ ﻣﺬاﮐﺮه ﺗﻨﻬﺎ ﻣﯿﺎن ﺑﺎزﯾﮕﺮان اﺻﻠﯽ ﺻﻮرت ﻣﯽ ﮔﯿﺮد ، آﯾﺎ ﻫﺮ ﯾﮏ ۰ از ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﯾﺎ ﻣﺸﺎوراﻧﯽ ﻫﻤﺮاه ﺧﻮد ﺑﻪ ﺟﻠﺴﻪ ﻣﯽ آورﻧﺪ . اﮔﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺨﻮرد ﭼﻪ ﮐﺎری ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﮑﻨﯿﻢ ؟ : آﯾﺎ ﺑﺎﯾﺪ دﺳﺖ ﺑﻪ داﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﺑﯽ ﻃﺮف ﺛﺎﻟﺜﯽ ﺷﻮﯾﻢ . ۰ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺗﻮاﻓﻖ ﺷﺪه را ﺿﺒﻂ ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﮐﺮد ؟ : ﺷﺨﺼﯽ ﮐﻪ ﯾﺎدداﺷﺖ ﻫﺎ را در اﺧﺘﯿﺎر دارد ))ﺣﺎﻓﻈﻪ ی(( ﺟﻠﺴﻪ ۰ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽ ﺷﻮد . ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﻌﺪاَ ﺑﺮای ﺗﻌﯿﯿﻦ اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ ﮔﻔﺘﻪ و ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ ، ﺑﻪ اﯾﻦ ﯾﺎدداﺷﺖ ﻫﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد . اﮔﺮ ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﯿﻠﯽ ﻓﻨﯽ ﯾﺎ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺑﺎﺷﺪ ، ﻓﺮد ﻣﻄﻤﺌﻨَﺎ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﺪ آن را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ و ارزﯾﺎﺑﯽ وﮐﻼ ، ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮔﺮان ﻣﺎﻟﯽ ، ﺣﺴﺎﺑﺪاران ، ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن و ﻏﯿﺮه ﻗﺮار دﻫﺪ . –ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن و ﻣﺘﺨﺼﺼﺎﻧﺶ
ﻓﺼﻞ ﺳﻮم راﻫﺒﺮد و ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ ﺗﻮزﯾﻌﯽ ﻫﺮ ﻃﺮف ﺑﺮای ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﮐﺮدن ﺳﻬﻢ ﺧﻮد از ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ای از اﻫﺒﺮد ﻫﺎ را ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽ ﮔﯿﺮﯾﺪ . ﯾﮏ راﻫﺒﺮد ﻣﻬﻢ ، ﺣﻔﺎﻇﺖ دﻗﯿﻖ از اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ . ﻫﺮ ﻃﺮف ﺗﻼش ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻃﻼﻋﺎت دﻫﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاﯾﺶ ﻣﺰﯾﺖ راﻫﺒﺮدی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ . در ﻫﻤﯿﻦ اﺛﻨﺎ ، ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﯿﻠﯽ ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ . و ﻗﺪرت ﻓﺮد را در ﻣﺬاﮐﺮه اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯽ دﻫﺪ . اﺳﺎﺳﺎَ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ ﺗﻮزﯾﻌﯽ ، رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺑﺮای ﺑﺪﺳﺖ آوردن ﺳﻬﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود )اﻏﻠﺐ ﭘﻮل( اﺳﺖ . ﻧﻘﻄﻪ ی ﺗﻮاﻓﻖ اﺳﺎس ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ ﺗﻮزﯾﻌﯽ ، رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﯽ در ﻣﺤﺪوده ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ ﺗﻮزﯾﻌﯽ اﺳﺖ . ﻫﺪف ﻫﺮ دو ﻃﺮف دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮده ﺗﺮﯾﻦ داﻣﻨﻪ ی ﻣﻤﮑﻦ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ اﺳﺖ ، ﻫﺮ ﻃﺮف ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ای ﻧﺰدﯾﮏ ﺗﺮ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ی ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻼش ﮐﻨﺪ . ﮐﺸﻒ ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻃﻼﻋﺎت ، ﺷﺮﯾﺎن ﺣﯿﺎﺗﯽ ﻣﺬاﮐﺮه اﺳﺖ . ﺑﯿﺶ ﺗِﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﺪ درﺑﺎره ی ارزش ﻫﺎ ، ﻧﻘﻄﻪ ی ﻣﻘﺎوﻣﺖ ، اﻧﮕﯿﺰه ﻫﺎ و اﺣﺴﺎس و اﻋﺘﻤﺎد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﯿﺰﻫﺎی زﯾﺎدی ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﺪ و از اﯾﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮی دﺳﺖ ﯾﺎﺑﯿﺪ . اﻃﻼﻋﺎت اﻏﻠﺐ ﺑﺮ اﺳﺎس ﮐﺪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﻃﻮل ﻣﺬاﮐﺮه ﺗﺪوﯾﻦ ﻣﯽ ﺷﻮد اﻧﺘﻘﺎل ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ . اﺛﺮ ﮔﺬاری ﺑﺮ ﻧﻘﻄﻪ ی ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﺴﺘﻪ ی ﻣﺮﮐﺰی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی در ﺗﺪوﯾﻦ راﻫﺒﺮد و ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ ﺗﻮزﯾﻌﯽ ، ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻧﻘﻄﻪ ی ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ و ارﺗﺒﺎط آن ﺑﺎ ﻧﻘﻄﻪ ی ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺧﻮدﻣﺎن اﺳﺖ . ﻧﻘﻄﻪ ی ﻣﻘﺎوﻣﺖ ، ﺑﺮ اﺳﺎس ارزش ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر از ﯾﮏ ﻧﺘﯿﺠﻪ ی ﺧﺎص ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ اﯾﻦ ارزش ﻧﯿﺰ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ی ﺧﻮد ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎی آن ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽ آﯾﺪ . ﻋﻮاﻣﻞ زﯾﺮ در اﺛﺮ ﮔﺬاری ﺑﺮ ﻧﻘﻄﻪ ی ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ : . ارزش ﺗﻌﻠﻖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺠﯽ ﺧﺎص ۱ . ﻫﺰﯾﻨﻪ ی ﺗﺎَﺧﯿﺮ ﯾﺎ دﺷﻮاری ﻣﺬاﮐﺮات ۲
. ﻫﺰﯾﻨﻪ ی ﺑﯽ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﺎﻧﺪن ﻣﺬاﮐﺮات ﺑﺮای ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ۳ وﻇﺎﯾﻒ ﺗﺎﮐﺘﯿﮑﯽ . ارزﯾﺎﺑﯽ ارزش ﻫﺎی ﻧﺘﯿﺠﻪ ای و ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎی ﭘﺎﯾﺎن دادن ﺑﻪ ﻣﺬاﮐﺮات : اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ذرﺑﺎره ی ۱ ﻋﻮاﻣﻞ زﻣﯿﻨﻪ ای ﮐﻪ در ﭘﺲ ﻣﻮﺿﻮع ﻗﺮار دارﻧﺪ )ارزﯾﺎﺑﯽ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ( ﯾﺎ ﮐﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ از ارزش ﻫﺎی ﻧﺘﯿﺠﻪ ای و ﻧﻘﺎط ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ )ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ( ارزﯾﺎﺑﯽ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ . ﻓﺮاﯾﻨﺪی ﮐﻪ ﻃﯽ آن ، ﻓﺮد ﻧﻘﻄﻪ ی ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺧﻮد را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ، ﺷﺎﻣﻞ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺴﯿﺎری اﺳﺖ . ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ . ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ ﻣﻌﻤﻮﻻً درﺑﺎره ی ارزش ﻫﺎی ﻧﺘﯿﺠﻪ ای ، ﻧﻘﺎط ﻣﻘﺎوﻣﺖ و اﻧﺘﻈﺎراﺗﺶ اﻃﻼﻋﺎت درﺳﺖ و دﻗﯿﻘﯽ ﺑﯿﺎن ﻧﻤﯽ ﮐﻨﺪ . ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﮔﺎﻫﯽ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻃﻼﻋﺎت ﺻﺤﯿﺤﯽ اراﺋﻪ ﻣﯽ دﻫﺪ . زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺤﺪودﯾﺖ ، ﺷﺪﯾﺪاً ﻓﺸﺎر وارد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﻧﯿﺎز ﺑﻪ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻘﯽ ﺳﺮﯾﻊ وﺟﻮد دارد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺣﻘﺎﯾﻘﯽ را اﻓﺸﺎ ﮐﻨﺪ . . ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮداﺷﺖ ﻫﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ : وﻇﯿﻔﻪ ی ﺗﺎﮐﺘﯿﮑﯽ ﻣﻬﻢ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ، ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی از ۲ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺻﺤﯿﺢ و ﻫﻢ زﻣﺎن ﻫﺪاﯾﺖ وی ﺑﻪ ﺳﻮی ﺑﺮﺋﺎﺷﺖ ﻫﺎی ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺧﻮدﺗﺎن اﺳﺖ . در ﺣﻘﯿﻘﺖ وﻇﯿﻔﻪ ی ﺷﻤﺎ ﻣﺤﻔﻮظ داﺷﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت واﻗﻌﯽ ﺧﻮد و ﺑﯿﺎن آن ﺑﻪ ﻧﺤﻮی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ آن ﮔﻮﻧﻪ ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﺪ . . اﺻﻼح ادراﮐﺎت ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﯾﺠﺎد ﻧﺘﺎﯾﺠﯽ ﮐﻪ ﺟﺬاﺑﯿﺖ ﮐﻤﺘﺮی دارﻧﺪ ﯾﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ۳ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ آن ﻫﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽ رﺳﺪ ، ادراک ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺶ ﺗﺤﺖ ﺗﺎًﺛﯿﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ . ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﻣﯿﺰان ﺟﺬاﺑﯿﺖ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﯾﺎ ﻣﻮاﺿﻊ از دﯾﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺎًﺛﯿﺮ ﺑﮕﺬارد . . ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎی واﻗﻌﯽ ﺗﺎًﺧﯿﺮ در ﻣﺬاﮐﺮه ﯾﺎ ﭘﺎﯾﺎن دادن آن : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺿﺮب اﻻﺟﻠﻬﺎﯾﯽ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ۴ دارﻧﺪ . اﮐﺜﺮﯾﺖ ﻋﻈﯿﻤﯽ از ﺗﻮاﻓﻘﺎت در ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ ﺗﻮزﯾﻌﯽ ، زﻣﺎﻧﯽ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽ آﯾﺪ ﮐﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﻧﺰدﯾﮏ اﺳﺖ . در ﺑﺮﺧﯽ ﺷﺮاﯾﻂ ، ﺳﻼح ﻧﻬﺎﯾﯽ در ﻣﺬاﮐﺮه ﺗﻬﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﺧﺮوج از ﻣﺬاﮐﺮات اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ دﺳﺖ ﮐﺸﯿﺪن ﻃﺮﻓﻦ از ﻣﺬاﮐﺮه و ﻧﺒﻮد اﻣﮑﺎن ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﯽ ﺷﻮد . ﻣﻮاﺿﻊ اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه در ﻃﻮل ﻣﺬاﮐﺮه در آﻏﺎز ﻣﺬاﮐﺮات ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻣﻮﺿﻌﯽ اﺗﺨﺎذ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﻋﻤﻮﻣﺎً ﯾﮏ ﯾﺎ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﮐﻪ از ﯾﮏ دﯾﮕﺮ ﮐﺴﺐ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ رﻓﺘﺎر ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ، ﻣﻮﺿﻊ ﺧﻮد را ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ .
ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد آﻏﺎزﯾﻦ ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد آﻏﺎزﯾﻦ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ی ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﺰدﯾﮏ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﮑﺎن ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﯿﺸﺘﺮی درﺑﺎره ی ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎ و راﻫﺒﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﺷﺪه ی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺪاﻧﺪ . در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﮐﻪ داﻧﺴﺘﻦ درﺑﺎره ی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در اراﺋﻪ ی ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدات آﻏﺎزﯾﻦ ﺑﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﮐﻤﮏ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . ﻣﻮﺿﻊ آﻏﺎزﯾﻦ ﺑﺮای ﺑﺮﻗﺮاری ارﺗﺒﺎﻃﯽ اﺛﺮ ﺑﺨﺶ ، ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻼش ﮐﻨﺪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد و ﻣﻮﺿﻊ اوﻟﯿﻪ ای ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اراﺋﻪ ﮐﻨﺪ . ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ ﻣﻨﻄﻘﯽ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻊ دوﺳﺘﺎﻧﻪ ، و ﻣﻮﻗﯿﺖ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ اﻏﺮاق آﻣﯿﺰ ﻣﻌﻤﻮًﻻ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻊ رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺗﺮ و ﺳﺨﺖ ﺗﺮ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ . ﻧﻘﺶ اﻣﺘﯿﺎزات اﻣﺘﯿﺎز ، ﻫﺴﺘﻪ ی ﻣﺮﮐﺰی ﻣﺬاﮐﺮه اﺳﺖ . در ﺣﻘﯿﻘﺖ ﺑﺪون آن ﻣﺬاﮐﺮه ای وﺟﻮد ﻧﺪارد . اﮔﺮ ﯾﮏ ﻃﺮف ﺣﺎﺿﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻫﯿﭻ اﻣﺘﯿﺎزی واﮔﺬار ﮐﻨﺪ ، ﯾﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺴﻠﯿﻢ ﻣﻮﺿﻊ ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ی وی ﺷﻮد و ﯾﺎ ﻣﺬاﮐﺮات ﺑﻪ ﺑﻦ ﺑﺴﺖ ﺑﺮﺳﺪ. ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻋﻤﻮﻣﺎً از ﻧﮕﺮش )) ﻫﻤﯿﻦ ﮐﻪ ﻫﺴﺖ (( ﻣﺘﻨﻔﺮﻧﺪ . اﻟﮕﻮی اﻣﺘﯿﺎز دﻫﯽ اﻟﮕﻮی اﻣﺘﯿﺎز دﻫﯽ ﯾﮏ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﺣﺎوی اﻃﻼﻋﺖ ارزﺷﻤﻨﺪی اﺳﺖ . اﻣﺎ ﺗﻔﺴﯿﺮ اﯾﻦ اﻟﮕﻮ ﻫﻤﯿﺸﻪ راﺣﺖ ﻧﯿﺴﺖ . زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ واﮔﺬاری اﻣﺘﯿﺎزات ﻣﺮﺗﺒًﺎ ﮐﺎﻫﺶ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ ، واﺿﺢ ﺗﺮﯾﻦ ﭘﯿﺎم اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻮﺿﻊ اﻣﺘﯿﺎز دﻫﻨﺪه ﺳﺨﺖ ﺗﺮ و وی ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ی ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻧﺰدﯾﮏ ﺷﺪه اﺳﺖ . ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻧﻬﺎﯾﺘﺎً ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ، ﭘﯿﻐﺎﻣﯽ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﺒﻮد ﻓﻀﺎﯾﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺮای ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽ ﻓﺮﺳﺘﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﯿﺎﻧﮕﺮ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻧﻬﺎﯾﯽ اﺳﺖ . ﯾﮏ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﺧﻮب ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﻔﺖ : )) اﯾﻦ ﮐﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻢ اﻧﺠﺎم دﻫﻢ (( . ﯾﺎ )) اﯾﻦ دورﺗﺮﯾﻦ ﻧﻘﻄﻪ ای اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺎ آن ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻢ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﺮاه ﺷﻮم (( . ﻣﺬاﮐﻪ ﮐﻨﻨﺪه ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اراﺋﻪ ﻧﺪادن اﻣﺘﯿﺎز ﺑﯿﺸﺘﺮ ، ﭘﯿﻐﻬﻢ ﺧﻮد را ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ . ﺗﻌﻬﺪ ﻫﺪف ﺗﻌﻬﺪ ، ﺑﺮ ﻃﺮف ﮐﺮدن اﺑﻬﺎم درﺑﺎره ی رﺷﺘﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر از ﺗﻌﻬﺪ دﻫﻨﺪه اﺳﺖ . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻌﻬﺪ ، ﭘﯿﺎﻣﺪ ﻫﺎی اﺗﺨﺎذﯾﮏ رﺷﺘﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ، ﮔﺮﻓﺘﻦ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﯾﺎ ﭘﯿﮕﯿﺮی ﯾﮏ ﻫﺪف ﺧﺎص را از ﺟﺎﻧﺐ ﺧﻮد ﺑﯿﺎن ﮐﻨﺪ .
ﯾﺎﻓﺘﻦ راه ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای رﻫﺎﯾﯽ از ﺗﻌﻬﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﺑﺮای ﯾﮏ راه ﺧﺮوﺟﯽ : ﻫﻤﮕﺎم ﺳﭙﺮدن ﯾﮏ ﺗﻌﻬﺪ ، ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن راه ﻓﺮار ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ای ﻧﯿﺰ ﺑﺮای ان ﻃﺮح رﯾﺰی ﮐﻨﺪ . اﺟﺎزه دﻫﯿﺪ ﺗﻌﻬﺪ در ﺳﮑﻮت ﺑﻤﯿﺮد : ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن ، ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺪون اﯾﻦ ﮐﻪ ﺳﺨﻨﯽ از ﺗﻌﻬﺪ ﭘﯿﺸﯿﻦ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن آورد ، ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﺟﺪﯾﺪی در ﻫﻤﺎن ﺣﻮزه ﺑﺪﻫﺪ . اﻇﻬﺎر ﻣﺠﺪد ﺗﻌﻬﺪ : در اﯾﻦ ﺟﺎ ﻓﺮدی ﮐﻪ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﺪ از ﺗﻌﻬﺪ ﺑﮕﺮﯾﺰد ، ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﺟﺪﯾﺪی ﻣﻄﺮح ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ در آن ﺑﺮﺧﯽ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﯿﺎز ﻫﺎی ﻓﻌﻠﯽ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﻨﺪ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ، اﺻﻮل ﮐﻠﯽ ﺟﻤﻠﻪ ﺑﻨﺪی ﻗﺒﻠﯽ ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﺣﻔﻆ ﻣﯽ ﺷﻮد . ﺣﺪاﻗﻞ ﮐﺮدن آﺳﯿﺐ : ﺳﺮاﻧﺠﺎم اﮔﺮ ﻫﺮ ﻃﺮف از ﻣﻮﺿﻊ ﺗﻌﻬﺪ آور ﺧﻮد دﺳﺖ ﺑﮑﺸﺪ ، اﻫﻤﯿﺖ دارد ﮐﻪ ﻫﺮ آﺳﯿﺐ اﺣﺘﻤﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻗﺪر و ﻣﻨﺰﻟﺖ و ﺑﻪ اﻋﺘﺒﺎر و اﺳﺎس رواﺑﻂ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ . ﺑﺴﺘﻦ ﻗﺮارداد ، ﭘﺲ از اﻧﺠﺎم ﻣﺬاﮐﺮه در ﯾﮏ دوره ی زﻣﺎﻧﯽ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻧﯿﺎز ﻫﺎ و اﻣﮑﺎﻧﺎت و اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻧﻘﻄﻪ ی ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﻌﺪی ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ اﺳﺖ . ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﺮدن راﻫﮑﺎرﻫﺎی ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﻪ ﺟﺎی اراﺋﻪ ﯾﮏ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد واﺣﺪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪدو ﯾﺎ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ راﻫﮑﺎر ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﻋﺮﺿﻪ ﮐﻨﻨﺪ . اﻓﺮاد دوﺳﺖ دارﻧﺪ از ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﻨﺪ . ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد اﻧﻔﺠﺎری :ﯾﮏ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد اﻧﻔﺠﺎری ﻣﺸﺘﻤﻞ ﺑﺮ ﺿﺮب اﻻﺟﻠﯽ ﺑﯽ ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺳﺨﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻓﺸﺎر ﺑﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮای ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﺳﺮﯾﻊ اﺳﺖ . اﻣﺘﯿﺎزﻫﺎی اﻫﺪاﯾﯽ : ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ دﯾﮕﺮی ﮐﻪ ﺑﺮای ﺧﺎﺗﻤﻪ دادن ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ وﺟﻮد دارد ، ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﯾﮏ اﻣﺘﯿﺎز وﯾﮋه ﺑﺮای اراﺋﻪ در ﺧﺎﺗﻤﻪ ﺗﻮاﻓﻖ اﺳﺖ . ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی ﻣﺬاﮐﺮه ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ : ﺑﺮﺧﯽ از اﯾﻦ ﺗﺎﮔﺘﯿﮏ ﻫﺎ ﺑﺮای ﻓﺸﺎر ﺑﺮ ﻃﺮف ﻫﺎی ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم دادن ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﯽ از اﻧﺠﺎم آن ﻫﺎ ﺳﺮ ﺑﺎز ﻣﯽ زﻧﻨﺪ . اﻓﺮاد ﺑﺴﯿﺎری ، ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی ﻣﺬاﮐﺮه ی ﺳﺨﺖ و ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ را اﻫﺎﻧﺖ آﻣﯿﺰ ﻣﯽ داﻧﻨﺪ و زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ در ﻗﺒﺎل آﻧﺎن از اﯾﻦ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﺷﻮد ، در ﺻﺪد ﺗﻼﻓﯽ ﺑﺮ ﻣﯽ آﯾﻨﺪ .
ﻧﺤﻮه ی ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی ﻣﺬاﮐﺮه ی ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ . ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﻪ ۴ . ﻋﯿﻨﺎً ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﺪ ۳ .درﺑﺎره ی اﯾﻦ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎ ﺑﺤﺚ ﮐﻨﯿﺪ ۲ .آن ﻫﺎ را ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ ۱ ﻫﻤﮑﺎری دﻋﻮت ﮐﻨﻨﺪ . ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﯾﯽ از ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی ﻣﺬاﮐﺮه ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ آدم ﺧﻮﺑﻪ / آدم ﺑﺪه : ﯾﮏ ﻧﻔﺮ ﻧﻘﺶ ﺧﻮب را ﺑﺎزی ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ ﻧﻘﺶ ﺑﺪ را ﺑﺎزی ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی دﺳﺖ ﭘﺎﯾﯿﻦ / دﺳﺖ ﺑﺎﻻ : ﻣﺬاﮐﺮه را ﺑﺎ ﯾﮏ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد آﻏﺎزﯾﻦ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻣﻀﺤﮏ ، ﮐﻪ ﻣﯽ داﻧﻨﺪ ﻫﺮﮔﺰ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ، آﻏﺎز ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد اﻓﺮاﻃﯽ ﺳﺒﺐ ﻣﯽ ﺷﻮد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد آﻏﺎزﯾﻦ ﺧﻮد را ﻣﺠﺪداً ارزﯾﺎﺑﯽ و ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ی ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺧﻮد ﻧﺰدﯾﮏ ﺗﺮ ﮐﻨﺪ . ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻣﻮﺿﻮع اﻧﺤﺮاﻓﯽ : در اﯾﻦ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ واﻧﻤﻮد ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﯽ اﻫﻤﯿﺖ ﯾﺎ ﮐﻢ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺮاﯾﺸﺎن ﺑﯽ ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ . ﺳﭙﺲ در ﻣﺬاﮐﺮه از اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺮای ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻣﺘﯿﺎزات ﻋﻤﺪه در زﻣﯿﻨﻪ ی ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﯽ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً ﺑﺮاﯾﺸﺎن اﻫﻤﯿﺖ دارد اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻨﺪ . ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﺧﺮده اﻣﺘﯿﺎز : ﯾﮏ اﻣﺘﯿﺎز ﻧﺴﺒﺘﺎً ﮐﻮﭼﮏ در ﻓﻘﺮه ای ﮐﻪ ﻗﺒﻼً ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد ﻃﻠﺐ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻪ ﺧﺎﺗﻤﻪ دادن ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺷﻮﻧﺪ . ﻣﺮﻋﻮب ﺳﺎزی : اﺳﺘﻔﺎده از ﯾﮏ ﺣﺎﻟﺖ اﺣﺴﺎﺳﯽ ﭼﻮن ﺧﺸﻢ ﯾﺎ ﺗﺮس ﺑﺮای وادار ﮐﺮدن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ . رﻓﺘﺎر ﺗﻬﺎﺟﻤﯽ : ﺷﺎﻣﻞ ﻓﺸﺎر ﺳﺮﺳﺨﺘﺎﻧﻪ ﺑﺮای ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻣﺘﯿﺎز ﺑﯿﺸﺘﺮ ، ﻃﻠﺐ ﮐﺮدن ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد در اﺑﺘﺪای ﻣﺬاﮐﺮه ، ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻣﻮﺿﻌﯽ ﻣﺤﮑﻢ و ﺳﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ و ﺗﻼش ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﻪ واﮔﺬاری اﻣﺘﯿﺎزات ﻣﺘﻌﺪد وادار ﺳﺎزد . ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ زﺑﺎن ﺑﺎزی : ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را در ﺣﺠﻢ ﻋﻈﯿﻤﯽ از اﻃﻼﻋﺎت ﻏﺮق ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ، ﺑﻪ ﻧﺤﻮی ﮐﻪ ﺗﻌﯿﯿﻦ داده ﻫﺎی واﻗﻌﯽ ﯾﺎ ﻣﻬﻢ ﺑﺮای وی ﺑﺴﯿﺎر دﺷﻮار و ﺑﺎ آﺷﻔﺘﮕﯽ زﯾﺎدی ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد .
ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم راﻫﺒﺮدﻫﺎ و ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی ﻣﺬاﮐﺮه ی ﻫﻢ ﮔﺮا اﯾﺠﺎد ﺟﺮﯾﺎن آزاد اﻃﻼﻋﺎت ﺷﻮاﻫﺪ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﯽ ﻓﺮاوان ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ ﮐﻪ ﻣﺒﺎدﻟﻪ ی اﺛﺮ ﺑﺨﺶ اﻃﻼﻋﺎت ، اﻣﮑﺎن ﺗﻮﺳﻌﻪ ی راه ﺣﻞ ﻫﺎی ﻫﻤﮕﺮای ﺳﻮدﻣﻨﺪ را ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . ﺑﺮای آن ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺒﺎدﻟﻪ ی اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ رخ دﻫﺪ ، ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ اﻫﺪاف ﺣﻘﯿﻘﯽ ﺷﺎن را ﺑﯿﺎن ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮش ﻓﺮا دﻫﻨﺪ . ﺗﻼش ﺑﺮای ﺷﻨﺎﺧﺖ اﻫﺪاف و ﻧﯿﺎز ﻫﺎی واﻗﻌﯽ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﯿﺎز ﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎی ﯾﮏ ﻃﺮف ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻫﻤﺎن ﻧﯿﺎز ﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎی دﯾﮕﺮی ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ ﻧﺒﺎﺷﺪ . اﮔﺮ ﻗﺼﺪ ﮐﻤﮏ ﺑﻪ رﻓﻊ ﻧﯿﺎز ﻫﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را دارﯾﺪ ، ﻧﺨﺴﺖ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻧﯿﺎزﻫﺎ را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ . ﺗﺎًﮐﯿﺪ ﺑﺮ اﺷﺘﺮاﮐﺎت و ﺣﺪاﻗﻞ ﮐﺮدن اﺧﺘﻼﻓﺎت : اﻣﮑﺎن دارد اﻫﺪاف ﻓﺮدی ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺠﺪد و ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺟﻤﻌﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ . ﺟﺴﺖ و ﺟﻮی راه ﺣﻞ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف را ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺸﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺟﺪی ﻣﻨﻌﻄﻒ ﺑﺎﺷﻨﺪ _ ﺟﺪی در رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻋﻼﯾﻖ و ﻧﯿﺎزﻫﺎی اﺻﻠﯿﺸﺎن و ﻣﻨﻌﻄﻒ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﺤﻮه ی ﺑﺮ آورده ﺳﺎﺧﺘﻦ اﯾﻦ ﻋﻼﯾﻖ و ﻧﯿﺎزﻫﺎ . ﮔﺎم ﻫﺎی ﮐﻠﯿﺪی در ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﻣﺬاﮐﺮه ی ﻫﻤﮕﺮا . ﺗﺸﺨﯿﺺ و ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺴﺌﻠﻪ : اﻏﻠﺐ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻣﺴﺌﻠﻪ ، دﺷﻮارﺗﺮﯾﻦ ﮔﺎم اﺳﺖ و اﯾﻦ اﻣﺮ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻃﺮف ۱ درﮔﯿﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ، ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺮاﻧﮕﯿﺰﺗﺮ ﻣﯽ ﺷﻮد . . ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای ﮐﻪ ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﺎﺷﺪ : اﻓﺮادی ﮐﻪ وارد ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﻣﺬاﮐﺮه ﻫﻤﮕﺮا ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ۲ ﺑﺎﯾﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ راه ﺣﻞ درک ﮐﺎﻓﯽ داﺷﺘﻪ و از ذﻫﻨﯽ ﺑﺎز ﺑﺮای ﺷﻨﻨﺎﺧﺖ ﻧﯿﺎز ﻫﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﻨﺪ . . ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ واﻗﻊ ﺑﯿﻨﯽ و ﺟﺎﻣﻌﯿﺖ : ﺗﻤﺮﮐﺰ اﺻﻠﯽ ﺗﻮاﻓﻖ ﻫﻤﮕﺮا ، ﺑﺮ ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ی اﺻﻠﯽ اﺳﺘﻮار ۳ اﺳﺖ . ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ اﯾﻦ ﺗﻤﺮﮐﺰ را ﺑﺮ ﻫﻢ ﺑﺰﻧﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺬف ﺷﻮد ﯾﺎ ﺟﻬﺖ آن ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻨﺪ . ﻏﯿﺮ ﺷﺨﺼﯽ ﮐﺮدن ﻣﺴﺌﻠﻪ : زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﻓﺮاد درﮔﯿﺮ ﺗﻌﺎرض ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ، ارزﯾﺎﺑﯽ و ﻗﻀﺎوت ﺑﺮ آن ﻫﺎ ﻣﺴﻠﻂ ﻣﯽ ﺷﻮد . آن ﻫﺎ اﻋﻤﺎل ، راﻫﺒﺮد ﻫﺎ و ﺗﺮﺟﯿﺤﺎت ﺧﻮد را ﻣﺜﺒﺖ و اﻋﻤﺎل ، راﻫﺒﺮد ﻫﺎ و ﺗﺮﺟﯿﺤﺎت ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻣﻨﻔﯽ ﺗﻔﺴﯿﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ .
ﺷﻨﺎﺧﺖ ﮐﺎﻣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ _ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻋﻼﯾﻖ و ﻧﯿﺎزﻫﺎ : ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻃﺮﻓﯿﻦ در ﺷﻨﺎﺧﺖ و ﺑﺮ آوردن ﻋﻼﯾﻖ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ، ﮐﻠﯿﺪ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﻮاﻓﻖ ﻫﻤﮕﺮا اﺳﺖ . ﻃﺮﻓﯿﻦ اﺑﺘﺪا ﻣﺸﺨﺺ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﭼﻪ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪ و ﺳﭙﺲ ﻧﻘﺎط آﻏﺎز ، ﻫﺪف و ﻣﻘﺎوﻣﺘﺸﺎن را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﺗﺪوﯾﻦ راه ﺣﻞ ﻫﺎی ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﺧﻠﻖ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ : ﺗﺪوﯾﻦ راه ﺣﻞ ﻫﺎی ﻗﺪﯾﻤﯽ ﺑﺎ ﺑﺎز ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺴﺌﻠﻪ. ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎی اﯾﻦ ﻣﻘﻮﻟﻪ اﯾﺠﺎب ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻧﯿﺎز ﻫﺎی اﺳﺎﺳﯽ ﺧﻮد را ﺗﻌﺮﯾﻒ و راﻫﮑﺎر ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ آن ﻫﺎ ﺗﺪوﯾﻦ ﮐﻨﻨﺪ . ﺑﺴﻂ داﯾﺮه اﻧﺘﺨﺎب : ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن در آﻏﺎز ﮐﺎر ﺑﺎ ﮐﻤﺒﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮاﺟﻪ اﻧﺪ ، ﺑﻪ ﻧﺤﻮی ﮐﻪ رﻓﻊ ﻋﻼﯾﻖ ﯾﺎ ﺑﺮ آوردن اﻫﺪاف ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﯾﺎ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد اﻣﮑﺎن ﭘﺬﯾﺮ ﻧﯿﺴﺖ . ﯾﮏ راه ﺣﻞ ﺳﺎده ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ، اﻓﺰودن ﺑﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ _ ﺑﺴﻂ داﯾﺮه _ اﺳﺖ ﺗﺎ آن ﺟﺎ ﮐﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺸﺎن دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ . ﺳﺎزش :ﺳﺎزش ﻣﻮﻓﻖ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد در ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻌﺎرض داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ . در اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻧﺤﻮی ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻃﺮف در ﻣﻮﺿﻮع ﻧﺨﺴﺖ و ﻃﺮف دﯾﮕﺮ در ﻣﻮﺿﻮع ﺑﻌﺪی ﻧﺘﯿﺠﻪ ی ﺗﺮﺟﯿﺤﯽ ﺧﻮد را ﺑﻪ دﺳﺖ آورد . در ﺻﻮرﺗﯽ ﮐﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ در ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ، ﺗﺮﺟﯿﺤﺎت ﻣﺘﻔﺎوت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﺮ ﻃﺮف ﺑﺘﻮاﻧﺪ در ﻣﻮﺿﻮع درﺟﻪ اول ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ای ﻣﻄﻠﻮب ﺗﺮ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﺪ ، آن ﮔﺎه ﺗﻮاﻓﻖ ﮐﻠﯽ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﺎزش ﺳﺒﺐ رﺿﺎﯾﺖ ﻣﯽ ﺷﻮد . اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺎداش ﺿﻤﻨﯽ : اﯾﻦ راﻫﮑﺎر ﺑﻪ ﯾﮏ ﻃﺮف اﺟﺎزه ﻣﯽ دﻫﺪ ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺶ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﺪ و در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ اراﺋﻪ ی ﭘﺎداﺷﯽ ، ﻫﻤﺮاﻫﯽ ﺷﺨﺺ دﯾﮕﺮ ﺑﺎ ﻋﻼﯾﻘﺶ را ﺗﻼﻓﯽ ﮐﻨﺪ . ﺗﻘﻠﯿﻞ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ ﺑﺮای ﮐﻨﺎر آﻣﺪن : از ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ ، ﯾﮏ ﻃﺮف ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺶ دﺳﺖ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ و در ﻋﻮض ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺻﻮرت ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﺑﺎ راه ﺣﻞ ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد . راه ﺣﻞ ﯾﺎﺑﯽ ﺑﺮ اﺳﺎس ﭘﻞ زدن ﻣﯿﺎن ﻣﻮاﺿﻊ : ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﺑﺎ ﺑﺮﻗﺮاری ﭘﯿﻮﻧﺪ ﻣﯿﺎن ﻣﻮاﺿﻊ ، ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد ﻧﯿﺎز ﻫﺎی آﺗﯽ ﺧﻮد را ﺑﺮآورده ﮐﻨﻨﺪ . اﺳﺎﺳًﺎ اﮔﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺧﻮد را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺬاﮐﺮات ﺑﺮد_ﺑﺮد ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ ، ﭘﯿﻮﻧﺪ راه ﺣﻞ ﻫﺎ رﺿﺎﯾﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن ﻣﯽ آورد . ﯾﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻞ ﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮای ﻣﺴﺌﻠﻪ ای ﻣﺸﺨﺺ ﻋﻤﺪﺗًﺎ ﮔﺮوه در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﻓﺮد ﺑﻬﺘﺮ از ﭘﺲ ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺮ ﻣﯽ آﯾﺪ ، زﯾﺮا ﮔﺮوه اﺑﻌﺎد ﮔﺴﺘﺮده ﺗﺮی از ﻣﺴﺌﻠﻪ را ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﯽ دﻫﺪ .
ﻣﺸﮑﻞ ﮔﺸﺎﯾﯽ ﮔﺮوﻫﯽ : ﮔﺮوه ﻫﺎی ﮐﻮﭼﮑﯽ از اﻓﺮاد ﺑﺮای ﺗﺪوﯾﻦ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗﻌﺪاد راه ﺣﻞ ﻫﺎی ﻣﻤﮑﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﮐﺎر ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . در ﺟﻠﺴﺎت اﯾﻦ ﮔﺮوه ﻫﺎ ، ﯾﮏ ﻧﻔﺮ ﺑﺪون ﻫﯿﭻ اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮی ، ﺗﻤﺎﻣﯽ راه ﺣﻞ ﻫﺎی اراﺋﻪ ﺷﺪه را ﺛﺒﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . ﻗﻮاﻧﯿﻦ زﯾﺮ ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﺸﮑﻞ ﮔﺸﺎﯾﯽ ﮔﺮوﻫﯽ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﯿﺮد : ﻣﺸﺘﺎق و ﭘﺮ ﺣﺮارت ﺑﻮدن در ﻓﺮاﯾﻨﺪ ۳ ﺟﺪا ﮐﺮدن اﻓﺮاد از ﻣﺴﺌﻠﻪ . ۲ ﭘﺮﻫﯿﺰ از ﻗﻀﺎوت ﯾﺎ ارزﯾﺎﺑﯽ راه ﺣﻞ ﻫﺎ . ۱ ﭘﺮﺳﺶ از اﻓﺮاد ﺧﺎرج از ﺑﺤﺚ ۴ﻣﺸﮑﻞ ﮔﺸﺎﯾﯽ ﮔﺮوه . ارزﯾﺎﺑﯽ و اﻧﺘﺨﺎب راﻫﮑﺎرﻫﺎ ﻣﺤﺪود ﮐﺮدن داﻣﻨﻪ ﮔﺰﯾﻨﻪ : اﯾﻦ ﮐﺎر ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺮرﺳﯽ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎی ﺗﺪوﯾﻦ ﺷﺪه و ﺗﻤﺮﮐﺰ روی آن دﺳﺘﻪ از ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ از ﺟﺎﻧﺐ ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ . ارزﯾﺎﺑﯽ راه ﺣﻞ ﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﮐﯿﻔﯿﺖ ، ﻣﻘﺒﻮﻟﯿﺖ و اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﺎ : راه ﺣﻞ ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی دو ﻣﻌﯿﺎر ﻣﻮرد ﻗﻀﺎوت ﺷﻮﻧﺪ ؛ ﭼﻘﺪر ﺳﻮدﻣﻨﺪﻧﺪ و ﺑﺮای ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪ آن ﻫﺎ را ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺒﺮﻧﺪ ﭼﻘﺪر ﻣﻮرد ﭘﺬﯾﺮش اﻧﺪ . ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﺑﺎ ﻣﻌﯿﺎر ، ﭘﯿﺶ از ارزﯾﺎﺑﯽ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮐﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﺶ از آﻏﺎز ﻓﺮآﯾﻨﺪ ارزﯾﺎﺑﯽ ، ﺑﺮ ﺳﺮ ﻣﻌﯿﺎر ارزﯾﺎﺑﯽ و راه ﺣﻞ ﻫﺎی ﻫﻢ ﮔﺮا ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻨﺪ . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن از اﯾﻦ ﻣﻌﯿﺎر ﺑﺮای ﻣﺤﺪود ﮐﺮدن ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ ، ﺗﺎ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ راﻫﮑﺎری واﺣﺪ ، اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻨﺪ . ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﻪ ﺗﻮﺟﯿﻪ ﻋﻼﯾﻖ ﺷﺨﺼﯽ ﻓﺸﺎر ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮای ﺗﻮﺟﯿﻪ ﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎی ﺧﻮد ، ﺑﯽ ﻓﺎﯾﺪه اﺳﺖ . اﯾﻦ ﮐﺎر ﻓﻘﻂ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن را ﻋﺼﺒﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و آن ﻫﺎ را ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺪاﻓﻌﯽ در ﻣﯽ آورد . آﮔﺎﻫﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﺎَﺛﯿﺮ اﻫﺪاف ﻧﺎ ﻣﺸﻬﻮد در اﻧﺘﺨﺎب ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ : ﯾﮏ ﻃﺮف ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﮔﺰﯾﻨﻪ ای ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آن ﮐﻪ اﻫﺪاف ﻧﺎ ﻣﺸﻬﻮدش را ﺑﺮ آورده ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﺗﻤﺎﯾﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ . ﻋﻼﯾﻖ ﻧﺎ ﻣﺸﻬﻮد ، ﯾﺎ ﻫﻤﺎن اﺻﻮل ، ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻼﯾﻘﯽ ﻧﯿﺮوﻣﻨﺪ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﻨﺪ . اﺳﺘﻔﺎده از ﮔﺮوه ﻫﺎی ﻓﺮﻋﯽ ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎی ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻔﯿﺪ اﻓﺘﺪ . اﻋﻼم وﻗﺖ اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﺑﺮای آرام ﮐﺮدن ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﻬﺮه ﺑﺮداری از ﺗﻤﺎﯾﺰ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن در ﺗﺮﺟﯿﺤﺎت زﻣﺎﻧﯽ : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺗﺮﺟﯿﺤﺎت زﻣﺎﻧﯽ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ . ﯾﻌﻨﯽ ﯾﮑﯽ روی رﻓﻊ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺑﺎﺷﺪ و دﯾﮕﺮی ﺑﻪ ﭘﺎداش ﻫﺎی ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت در رواﺑﻂ دل ﺧﻮش ﮐﺮده ﺑﺎﺷﺪ .
ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ی ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎی ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻧﻬﺎﯾﯽ ﮐﺎﻣﻞ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت را آزﻣﺎﯾﺸﯽ و ﻣﺸﺮوط ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ ، ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ ، ﺗﺎ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﺷﺪن ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ، ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰ ﻗﻄﻌﯽ ﻧﯿﺴﺖ . ﺗﺎ ﺗﻮاﻓﻖ ﮐﺎﻣﻞ ﺻﻮرت ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ، رﺳﻤﯿﺖ اﺳﻨﺎد ﺛﺒﺘﯽ را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ . اﻧﮕﯿﺰه و ﺗﻌﻬﺪ ﺑﺮای ﮐﺎر ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ : ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺟﺎی رﻗﺎﺑﺖ ، از ﺧﻮد اﻧﮕﯿﺰه ی ﻫﻤﮑﺎری ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ . اﻋﺘﻤﺎد ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻫﯿﭻ ﺗﻀﻤﯿﻨﯽ وﺟﻮد ﻧﺪاردﮐﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻫﻤﮑﺎری ﻣﯽ ﺷﻮد ، در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻮاﻫﺪ ﺑﺴﯿﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ ﺑﯽ اﻋﺘﻤﺎدی ﻣﺎﻧﻌﯽ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻫﻤﮑﺎری اﺳﺖ . ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ اﻋﺘﻤﺎد ﺷﺮط ﻻزم ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎری ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽ ﺷﻮد . اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ واﺑﺴﺘﻪ وﻟﯽ ﺑﯽ اﻋﺘﻤﺎدﻧﺪ ، ﺑﺎ وﺳﻮاس و از ﻣﻮﺿﻊ ﺗﺪاﻓﻌﯽ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ .
ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ ادراک ، ﺷﻨﺎﺧﺖ و ارﺗﺒﺎط اﻋﻤﺎل اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﻣﺎ ﺗﻮﺳﻂ ادراک و ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻠﯽ ﮐﻪ از ﻣﻮﻗﯿﺖ ، ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد و ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ دارﯾﻢ ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﯽ ﺷﻮد ؛ از اﯾﻦ رو ادراک و ﺷﻨﺎﺧﺖ را ﺑﺎﯾﺪ اﺟﺰای اﺳﺎﺳﯽ ﺳﺎزﻧﺪه ی ﺗﻤﺎﻣﯽ ﺗﻘﺎﺑﻼت و ﺗﻌﺎﻣﻼت اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺬاﮐﺮه داﻧﺴﺖ . ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ ﺷﻨﺎﺧﺖ درﺳﺖ اﻧﺴﺎن از ﭼﻪ ﮔﻮﻧﮕﯽ روﯾﺪاد ﻫﺎ و ﺑﺮﻗﺮاری ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ، ﺑﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﮐﻤﮏ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﺮاﯾﯽ و ﻋﻠﻞ رﻓﺘﺎر اﻓﺮاد را در ﻃﻮل ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﻬﺘﺮ درﯾﺎﺑﺪ . ادراک و ﻣﺬاﮐﺮه ﻧﻘﺶ ادراک ادراک ﻓﺮاﯾﻨﺪی اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد را ﺑﺎ ﻣﺤﯿﻂ اﻃﺮاﻓﺸﺎن ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﻣﻌﻨﺎدﻫﯽ ﺑﻪ ﭘﯿﺎم ﻫﺎی درﯾﺎﻓﺖ ﺷﺪه ، ﺑﻪ ﺷﺪت ﺗﺤﺖ ﺗﺎَﺛﯿﺮ ﻣﻮﻗﯿﺖ ذﻫﻨﯽ و ﻧﻘﺶ ﻓﻌﻠﯽ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه و ﻧﺤﻮه ی درک و ﺷﻨﺎﺧﺖ وی از ﻣﺬاﮐﺮات ﻗﺒﻠﯽ اﺳﺖ . ادراﮐﺎت ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ، ﻣﺤﯿﻂ و ﺗﻤﺎﯾﻼت ﺧﻮد ﻓﺮد ، ﻫﻤﻪ ﺑﺮ ﺗﻌﯿﯿﻦ دﻗﯿﻖ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﻪ ﻣﯽ ﮔﻮﯾﺪ و ﻣﻨﻈﻮر او ﭼﯿﺴﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﯽ ﮔﺬارﻧﺪ . اﺧﺘﻼل ادراﮐﯽ در ﻣﺬاﮐﺮه در ﻫﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻧﯿﺎزﻫﺎ ، ﺗﻤﺎﯾﻼت ، اﻧﮕﯿﺰه ﻫﺎ و ﺗﺠﺮﺑﯿﺎت ﺷﺨﺼﯽ ﺑﺎﻋﺚ ﭘﯿﺶ داوری ﻫﺎﯾﯽ در ﻣﻮرد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻮد . اﯾﻦ ﭘﯿﺶ داوری ﻫﺎ اﮔﺮ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﺮوز ﺗﻌﺼﺒﺎت و ﺧﻄﺎﻫﺎﯾﯽ در ادراﮐﺎت و ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺣﺎﺻﻞ از آن ﺷﻮد ، ﻣﺸﮑﻞ ﺳﺎز ﺗﺮﯾﻦ روﯾﺪاد ﻣﺬاﮐﺮه ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ . ﭼﻬﺎر اﺷﺘﺒﺎه ادراﮐﯽ . ﻧﮕﺮش ﮐﻠﯿﺸﻪ ای : اﯾﻦ ﻧﮕﺮش زﻣﺎﻧﯽ ﺷﮑﻞ ﻣﯽ ﮔﯿﺮد ﮐﻪ ﯾﮏ ﻓﺮد ﺻﻔﺎﺗﯽ را ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻋﻀﻮﯾﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ۱ در ﮔﺮوه اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﯾﺎ ﺟﻤﻌﯿﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﯽِ ﺧﺎص ﺑﻪ وی ﻧﺴﺒﺖ دﻫﺪ . ﮐﻠﯿﺸﻪ ﻫﺎ در ﻣﻮرد ﮔﺮوه ﻫﺎی ﮔﺴﺘﺮده و ﻣﺘﻨﻮﻋﯽ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد . . اﺛﺮات ﻫﺎﻟﻪ ای :در اﯾﻦ ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎی اﺳﺘﻔﺎده از ﻋﻀﻮﯾﺖ در ﯾﮏ ﮔﺮوه ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺒﻨﺎی ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪی ، ﺷﻨﺎﺧﺘﯽ ﮐﻪ از ۲ ﯾﮏ ﺻﻔﺖ ﺑﺪ وﺟﻮد دارد ﺑﻪ ﺧﺼﻮﺻﯿﺎت دﯾﮕﺮ او ﺗﻌﻤﯿﻢ داده ﻣﯽ ﺷﻮد . ﯾﮏ ﻓﺮد ﺧﻨﺪه رو از ﯾﮏ ﻓﺮد اﺧﻤﻮ و ﺗﺮش رو ﺻﺎدق ﺗﺮ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد ، ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﻫﯿﭻ راﺑﻄﻪ ی ﻣﺤﮑﻤﯽ ﺑﯿﻦ ﺧﻨﺪه روﯾﯽ و ﺻﺪاﻗﺖ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ . اﺛﺮات
ﻫﺎﻟﻪ ای ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺜﺒﺖ ﯾﺎ ﻣﻨﻔﯽ ﺑﺎﺷﺪ . اﮔﺮ ﯾﮏ ﺻﻔﺖ ﺧﻮب در ﻓﺮد ﺗﻌﻤﯿﻢ داده ﺷﻮد ، آن ﻓﺮد ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺜﺒﺖ دﯾﺪه ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ، در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺗﻌﻤﯿﻢ ﯾﮏ ﺻﻔﺖ ﺑﺪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ای ﻋﮑﺲ ﺑﻪ ﺧﻤﺮاه ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ . . ادراک ﮔﺰﯾﻨﺸﯽ : زﻣﺎﻧﯽ ﺑﺮوز ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ادراک ﮐﻨﻨﺪه ، اﻃﻼﻋﺎت ﺧﺎﺻﯽ ﮐﻪ ﺑﺎور اوﻟﯿﻪ ی او را ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ، ۳ ﮔﻠﭽﯿﻦ ﮐﻨﺪ و اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ را ﮐﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ اﯾﻦ ﺑﺎور ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ، از ﺻﺎﻓﯽ ﺑﮕﺬراﻧﺪ . ادراک ﮔﺰﯾﻨﺸﯽ ﺣﺎﺻﻞ ﺗﺪاوم راه ﮐﻠﯿﺸﻪ ﺳﺎزی و اﺛﺮات ﻫﺎﻟﻪ ای در ﻃﻮل زﻣﺎن اﺳﺖ . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻃﻼﻋﺎت اوﻟﯿﻪ ی ﻣﺤﺪود ﺧﻮد ، داوری ﻫﺎی ﺳﺮﯾﻌﯽ در ﻣﻮرد اﻓﺮاد اﻧﺠﺎم ﻣﯽ دﻫﻨﺪ ، ﺑﻠﮑﻪ ﺷﻮاﻫﺪی را ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ داوری ﻫﺎی اوﻟﯿﻪ ﺷﺎن ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ، از ﻧﻈﺮ دور ﻣﯽ دارﻧﺪ . ﻣﺜﻼً ﯾﮏ ﻟﺒﺨﻨﺪ اوﻟﯿﻪ از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ، ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺎور ﻣﯽ رﺳﺎﻧﺪ ﮐﻪ او ﻓﺮدی ﺻﺎدق اﺳﺖ . ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ اﯾﻦ ﻟﺒﺨﻨﺪ ﺳﺒﺐ ﺷﻮد اﻇﻬﺎرات ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮐﻪ ﻣﺒﻨﯽ ﺑﺮ رﻗﺎﺑﺖ و ﺗﻬﺎﺟﻢ اﺳﺖ ، ﮐﻢ اﻫﻤﯿﺖ ﺟﻠﻮه ﮐﻨﺪ . . ﻓﺮاﻓﮑﻨﯽ : ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﻇﺎﻫﺮ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺧﺼﻮﺻﯿﺎت و اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺧﻮد را ﺑﻪ دﯾﮕﺮان ﻧﺴﺒﺖ دﻫﻨﺪ . ﻓﺮاﻓﮑﻨﯽ ۴ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻧﯿﺎزی اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺣﻔﻆ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﻣﺜﺒﺖ از ﺧﻮد در ذﻫﻦ دارﻧﺪ . ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻨﺪی ﯾﮏ ﭼﺎرﭼﻮب ، ﻣﮑﺎﻧﯿﺰﻣﯽ ذﻫﻨﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ از ﻃﺮﯾﻖ آن اﻓﺮاد ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎ را ارزﯾﺎﺑﯽ و درک ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﻫﻤﯿﻦ ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﭘﯿﮕﯿﺮی ﯾﺎ اﺟﺘﻨﺎب از اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻌﺪی ﻣﯽ ﺷﻮد . ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻨﺪی ﺑﻪ ﺗﺸﺮﯾﺢ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﮐﻤﮏ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﯿﺎت ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺷﺎن ﭼﻪ ﭘﻨﺪاری ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ی روﯾﺪادﻫﺎی در ﺣﺎل وﻗﻮع دارﻧﺪ . ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻨﺪی و ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻨﺪی ﻣﺠﺪد ﮐﻪ ﺑﺎ ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﺠﺪد اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﻮاﺿﻊ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ ، ﺑﻪ اﯾﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﻧﺪ : ﭘﺮدازش اﻃﻼﻋﺎت ، اﻟﮕﻮﻫﺎی ﭘﯿﺎم ، اﺷﺎرات زﺑﺎﻧﯽ و ﻣﻌﺎﻧﯽ ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ از اﺟﺘﻤﺎع . ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ، زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎ وﺿﻌﯿﺘﯽ روﺑﺮو ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮد و در دﺳﺘﺮس ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﮐﻨﻨﺪ ، اﻏﻠﺐ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮی ﮐﻪ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ و درک آن ﻫﺎ ﻣﺸﮑﻞ اﺳﺖ ﻧﻤﯽ ﮔﺮدﻧﺪ و اﯾﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت را ﺑﻪ ﺷﮑﻠﯽ ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻨﺪی ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ اﻣﺘﯿﺎزی در اﺧﺘﯿﺎر ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﯽ ﮔﺬارد . اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺷﻨﺎﺧﺘﯽ در ﻣﺬاﮐﺮه اﯾﻦ اﻣﺮ ﮐﺎﻣﻼً روﺷﻦ اﺳﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ، ﭘﺮدازﺷﮕﺮان ﻋﺎﻟﯽ اﻃﻼﻋﺖ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ و در ﭘﺮدازش اﻃﻼﻋﺎت دﭼﺎر ﺧﻄﺎﻫﺎی ﺳﯿﺴﺘﻤﺎﺗﯿﮏ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ . ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ی اﯾﻦ ﺧﻄﺎﻫﺎ ﮐﻪ ﻣﺎﻧﻊ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺻﺤﯿﺢ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ، اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺷﻨﺎﺧﺘﯽ ﻧﺎﻣﯿﺪه ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ .
. ﺗﻌﻬﺪات ﻏﯿﺮ ﻣﻨﻄﻘﯽ : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﮔﺎﻫﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺳﻠﺴﻠﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ، ﺗﻌﻬﺪ ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﻧﺸﺎن ﻣﯽ ۱ دﻫﻨﺪ ، ﺣﺘﯽ اﮔﺮ اﯾﻦ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﺎﻋﺚ رﻓﺘﺎری ﻏﯿﺮ ﻣﻨﻄﻘﯽ از ﺳﻮی آن ﻫﺎ ﺷﻮد . اﯾﻦ اﻣﺮ ﻧﻤﻮﻧﻪ ای اﺳﺖ از ﯾﮏ ﭘﺪﯾﺪه ی روان ﺷﻨﺎﺳﺎﻧﻪ ی ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻧﺎم ))اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻌﻬﺪ(( ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد و ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻤﺎﯾﻞ ﻓﺮد ﺑﻪ اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎﺗﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ او را ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ در ﺷﮑﺴﺖ ﻓﺮو ﻣﯽ ﺑﺮد . ﯾﮑﯽ از راه ﻫﺎی ﻣﺒﺎرزه ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗﻤﺎﯾﻼت ، ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی ﻣﺸﺎوری ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺴﺖ ﺑﺎزرﺳﯽ واﻗﻌﯿﺖ اﺳﺖ . ﯾﻌﻨﯽ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻫﯿﺠﺎن ﻓﻀﺎی ﻣﺬاﮐﺮه ﻗﺮار ﻧﻤﯽ ﮔﯿﺮﻧﺪ و ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺳﻬﻮاً رﻓﺘﺎری ﻏﯿﺮ ﻣﻨﻄﻘﯽ ﺑﺮوز ﻣﯽ دﻫﻨﺪ ، ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ آن ﻫﺎ اﺧﻄﺎر دﻫﺪ . . اﻋﺘﻘﺎد ﺑﻪ اﻓﺴﺎﻧﻪ ی ﮐﯿﮏ درﺳﺘﻪ : ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽ رﺳﺪ ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﻪ ﺗﻠﻘﯽ از ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ی ﺗﻘﺴﯿﻢ ﯾﮏ ﮐﯿﮏ ۲ درﺳﺘﻪ ، ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻧﮕﺮش اﻓﺮاد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﯿﺖ و ﻣﻮﻗﯿﺖ ﺗﻌﺎرض ، ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﯽ ﺗﺄﮐﯿﺪ دارﻧﺪ ، ﺑﯿﺸﺘﺮ از دﯾﮕﺮان ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﻗﺮار ﻣﯽ ﮔﯿﺮﻧﺪ . در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺎ ﻣﻮﻗﯿﺖ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺮ ارزش ﻫﺎ ﺗﺄﮐﯿﺪ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻤﺘﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ را ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﮐﯿﮏ درﺳﺘﻪ ﻣﯽ ﺑﯿﻨﻨﺪ و از آﻣﺎدﮔﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای ﺑﺮﺧﻮرد ﻫﻤﮑﺎراﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮﺧﻮر دارﻧﺪ . . ﺗﺜﺒﯿﺖ و ﺗﻌﺪﯾﻞ : اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺷﻨﺎﺧﺘﯽ در ﺗﺜﺒﯿﺖ و ﺗﻌﺪﯾﻞ اﺳﺘﺎﻧﺪارد )ﯾﺎ ﺗﺜﺒﯿﺖ ﮐﻨﻨﺪه( ﺑﺮ ﺗﻌﺪﯾﻼت ﺑﻌﺪی )ﺳﻮد و ۳ زﯾﺎن ﻫﺎ( ﻣﺆﺛﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ . اﻧﺘﺨﺎب ﯾﮏ ﺗﺜﺒﯿﺖ ﮐﻨﻨﺪه )ﻣﺜﻼً ﯾﮏ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد آﻏﺎزﯾﻦ ﯾﺎ ﯾﮏ ﻫﺪف ﻣﻮردﻧﻈﺮ( ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻃﻼﻋﺎت اﺷﺘﺒﺎه ﯾﺎ ﻧﺎﻗﺺ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﺑﻪ ﮔﻤﺮاﻫﯽ ﻓﺮد ﻣﻨﺠﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ . در ﻫﺮ ﺣﺎل، ﭘﺲ از ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺗﺜﺒﯿﺖ ﮐﻨﻨﺪه ، ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﻧﺪ ﺑﺎ آن ﻫﻤﭽﻮن ﯾﮏ واﻗﻌﯿﺖ ﯾﺎ ﻣﻌﯿﺎر ﺗﻌﺒﯿﺮ ﺑﺮای ﺗﻌﺪﯾﻞ ﺳﺎﯾﺮ ﻗﻀﺎوت ﻫﺎﯾﺸﺎن ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﻨﻨﺪ . . ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻨﺪی :در اﺻﻄﻼح ﺗﺌﻮری ، ﯾﮏ ﭼﺎرﭼﻮب ، ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﯾﺎ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮی اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺑﺮای ﺟﻤﻊ آوری ۴ اﻃﻼﻋﺎت و ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی و ﻣﺬاﮐﺮات ﺑﻪ ﻧﺤﻮی اﻓﺮاد را ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺧﻄﺮ ﭘﺬﯾﺮ ، ﺧﻄﺮ ﮔﺮﯾﺰ ﯾﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﺑﯽ ﺗﻔﺎوت ﺑﺎﺷﻨﺪ . ﺑﺎ ارزﯾﺎﺑﯽ ﺧﻄﺮ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻨﺪی ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻧﯿﺮوﻣﻨﺪ و ﻋﻤﯿﻘﯽ ﺑﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن دارد . راﻫﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻨﺪی ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن را ﺧﻄﺮ ﭘﺬﯾﺮ ﺗﺮ ﯾﺎ ﺧﻄﺮ ﮔﺮﯾﺰ ﺗﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . . در دﺳﺘﺮس ﺑﻮدن اﻃﻼﻋﺎت : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺑﺎﻟﻘﻮه ی ﻧﺎﺷﯽ از در دﺳﺘﺮس ﻧﺒﻮدن ۵ اﻃﻼﻋﺎت ﯾﺎ ﻣﯿﺰان ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺑﺎزﯾﺎﺑﯽ اﻃﻼﻋﺎت آﮔﺎﻫﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ _ ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ و ﺷﮑﻞ دادن ﺑﻪ ﯾﮏ ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﯾﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﺎ ﭼﻪ ﺳﻬﻮﻟﺘﯽ ﻣﯽ ﺗﻮان اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﺎزﯾﺎﺑﯽ و از آن ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮد . .اﻓﺴﻮس ﺑﺮﻧﺪه : اﻓﺴﻮس ﺑﺮﻧﺪه ، ﺑﻪ ﺗﻤﺎﯾﻞ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن )ﺧﺼﻮﺻًﺎ در ﺑﺮﮔﺰاری ﯾﮏ ﺣﺮاج( ﺑﺮای ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ ﺳﺮ ۶ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع و ﺳﭙﺲ اﺣﺴﺎس ﻧﺎرﺿﺎﯾﺘﯽ ﻧﺎﺷﯽ از ﺑﺮد ﺳﺮﯾﻊ و آﺳﺎن در ﻣﺬاﮐﺮه اﻃﻼق ﻣﯽ ﺷﻮد . ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﯿﻠﯽ ﺳﺮﯾﻊ ﺗﺴﻠﯿﻢ ﺷﻮد ، ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه اﻏﻠﺐ دﭼﺎر اﯾﻦ ﺷﮏ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻢ اﯾﻦ را ارزان ﺗﺮ ﺑﻪ دﺳﺖ آورم .
. اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ : زﻣﺎﻧﯽ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﯽ آﯾﺪ ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻫﺎﯾﺸﺎن را ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻣﯿﺰان ۷ ﺣﻘﯿﻘﯽ آن ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ دارای ﺗﺄﺛﯿﺮی دو ﺳﻮﯾﻪ اﺳﺖ : اﻟﻒ . ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺒﺐ ﺗﺤﮑﯿﻢ ﻣﻮاﺿﻊ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺣﻤﺎﯾﺖ از ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎی ﻧﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﯾﺎ ﻧﺎدرﺳﺖ ﺷﻮد . ب . ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﮐﻢ ارزش ﺷﻤﺮدن ﻗﻀﺎوت دﯾﮕﺮان ﺳﻮق دﻫﺪ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻓﺮادی را ﮐﻪ ﻣﻨﺒﻊ اﻃﻼﻋﺎت ، ﻋﻼﯾﻖ و ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎی ﻻزم ﺑﺮای ﯾﮏ ﻣﺬاﮐﺮه ی ﻫﻢ ﮔﺮای ﻣﻮﻓﻖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ، ﮐﻨﺎر ﺑﮕﺬارد . . ﻗﺎﻧﻮن اﻋﺪاد ﮐﻮﭼﮏ : ﺑﻪ ﺗﻤﺎﯾﻞ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﯿﺮی از ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ اﻃﻼق ﻣﯽ ﺷﻮد . ۸ . ﺗﻌﺼﺒﺎت ﺧﻮدﺧﻮاﻫﺎﻧﻪ : اﻓﺮاد اﻏﻠﺐ ﻣﻨﺸﺄ رﻓﺘﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺷﺨﺺ )ﻋﻮاﻣﻞ دروﻧﯽ ﭼﻮن ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﯾﺎ ﺧﻠﻖ و ﺧﻮ و ۹ ﺗﻼش او ( ﯾﺎ ﻣﻮﻗﯿﺘﯽ ﮐﻪ ﺷﺨﺺ در آن ﻗﺮار دارد )ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﯿﺮوﻧﯽ ﻣﺜﻞ وﻇﯿﻔﻪ ، اﻓﺮاد دﯾﮕﺮ ﯾﺎ ﺗﻘﺪﯾﺮ( ﻧﺴﺒﺖ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ ﻫﺮ ﮐﺲ در ﺗﺸﺮﯾﺢ رﻓﺘﺎر دﯾﮕﺮان ﺗﻤﺎﯾﻞ دارد ﻧﻘﺶ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ی ﻋﻮاﻣﻞ ﺷﺨﺼﯽ ﯾﺎ دروﻧﯽ را ﮐﻤﺘﺮ و ﻧﻘﺶ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ی ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻮﺟﻮد ﯾﺎ ﺑﯿﺮوﻧﯽ را ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻣﯿﺰان واﻗﻌﯽ ﺑﺮآورد ﮐﻨﺪ . . ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﺨﺸﺶ : ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﻪ ارزش ﮔﺬاری ﺑﯿﺶ از اﻧﺪازه ی ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﺎل ﺷﻤﺎﺳﺖ ﯾﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ۱۰ اﻋﺘﻘﺎد دارﯾﺪ ﮐﻪ ﻣﺎﻟﮏ آن ﻫﺴﺘﯿﺪ . در ﻣﺬاﮐﺮه ، اﺛﺮ ﺑﺨﺸﺶ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻮرم ارزش ﺑﺮآوردی اﻗﻼم ﺷﻮد ، ﮐﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ ﻣﺎﻧﻊ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ ﻗﺮارداد ﺧﻮب ﻣﯽ ﺷﻮد . . ﻧﺎدﯾﺪه اﻧﮕﺎﺷﺘﻦ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻫﺎی دﯾﮕﺮان : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن اﻏﻠﺐ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺆال درﺑﺎره ی ادراﮐﺎت و ﺗﻔﮑﺮات ۱۱ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﯽ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ و اﯾﻦ ﺑﯽ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﯽ ﺷﻮد ﺑﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎﻗﺺ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻧﺎدرﺳﺘﯽ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ . . ﮐﺎﻫﺶ واﮐﻨﺸﯽ ارزش : ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﻓﺮوﮐﺎﺳﺘﻦ از ارزش و ﺑﻬﺎی اﻣﺘﯿﺎزات واﮔﺬار ﺷﺪه از ﺳﻮی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ . ۱۲ آن ﻫﻢ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ دﺳﺖ ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﮐﺎری زده اﺳﺖ . ﭼﻪ ارﺗﺒﺎﻃﯽ در ﻃﻮل ﻣﺬاﮐﺮه ﺻﻮرت ﻣﯽ ﮔﯿﺮد ؟ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد و ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ : اﻟﻒ . اراده ی ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدات ﻓﺮاﯾﻨﺪی ﭘﻮﯾﺎ اﺳﺖ ) ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﻃﯽ زﻣﺎن ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﻣﺘﺤﻮل ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ( ب . ﻓﺮاﯾﻨﺪ اراﺋﻪ ی ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ، ﺗﻌﺎﻣﻠﯽ و دو ﺳﻮﯾﻪ اﺳﺖ ) ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﯽ ﮔﺬارﻧﺪ ( ج . ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ ) ﻣﺜﻞ ﻣﺤﺪودﯾﺖ زﻣﺎﻧﯽ ، ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎی ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ، راه ﺣﻞ ﻫﺎی ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ، ﻓﺸﺎر اﻋﻀﺎ ( ﺳﺒﺐ ﺑﺮاﻧﮕﯿﺨﺘﻦ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد و ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه را وادار ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﺧﻮد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ .
ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ ، ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد _ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﯾﮏ ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﭘﻮﯾﺎ و ﺗﻌﺎﻣﻠﯽ اﺳﺖ و ﺗﺤﺖ ﻗﺸﺎر ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ و ﻣﺤﯿﻂ ﻗﺮار دارد . اﯾﻦ ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎی ﻣﺬاﮐﺮه را اﺻﻼح ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . ﻧﻬﺎﯾﺘٌﺎ ﺣﯿﻄﻪ ی ﺑﺤﺚ را ﻣﺤﺪود ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻧﻘﻄﻪ ی ﺗﻮاﻓﻖ ﺳﻮق ﻣﯽ دﻫﺪ . . اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ راﻫﮑﺎر ﻫﺎی ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ۲ اﻟﻒ . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راﻫﮑﺎر را در اﺧﺘﯿﺎر دارﻧﺪ در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻓﺎﻗﺪ ﭼﻨﯿﻦ راﻫﮑﺎری ﻫﺴﺘﻨﺪ ، در ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻗﯿﻤﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮای ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﺮوﻃﯽ وﺿﻊ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ب . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ آن ﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راﻫﮑﺎر ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ را در اﺧﺘﯿﺎر دارد ﺷﺮوط ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺗﺮی ﺑﺮای ﺧﻮد ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ج . ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف از ﺟﺬاﺑﯿﺖ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راﻫﮑﺎر ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﮐﻪ در اﺧﺘﯿﺎر ﯾﮑﯽ از ﻃﺮﻓﯿﻦ اﺳﺖ آﮔﺎه ﺑﺎﺷﻨﺪ ، آن ﻃﺮف ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﺜﺒﺖ ﺗﺮی از ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽ آورد . ﻧﺘﺎﯾﺞ اﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راﻫﮑﺎر ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ را در اﺧﺘﯿﺎر دارﻧﺪ ، اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از ﻣﺰاﯾﺎی ﮐﺎﻣﻞ آن ﺑﻬﺮه ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ . . اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ : زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺪﮔﺎن و ﺑﺎزﻧﺪﮔﺎن از ﻣﯿﺰان ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ آﮔﺎﻫﯽ ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ ، ۳ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻃﻮر ﯾﮑﺴﺎن ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ ، اﻣﺎ اﮔﺮ ﭘﯽ ﻣﯽ ﺑﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻬﺘﺮ ﻋﻤﻞ ﮐﺮده و ﯾﺎ ﺣﺘﯽ از ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه ی ﺧﻮد راﺿﯽ اﺳﺖ ، از دﺳﺘﺎورد ﻫﺎی ﺧﻮد ﮐﻤﺘﺮ اﺣﺴﺎس رﺿﺎﯾﺖ ﻣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﻗﺐ ﺑﺎﺷﻨﺪ دﺳﺘﺎورد ﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﻣﯿﺎن ﻧﮕﺬارﻧﺪ و ﯾﺎ ﺣﺘﯽ واﮐﻨﺶ ﻫﺎی ﻣﺜﺒﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ دﺳﺘﺎورد ﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻧﺪﻫﻨﺪ . ﻣﺨﺼﻮﺻﺎً اﮔﺮ در آﯾﻨﺪه ﻫﻢ ﺑﺎ اﯾﻦ ﮔﺮوه ﻗﺼﺪ ﻣﺬاﮐﺮه دارﻧﺪ . . ﺗﻮﺿﯿﺤﺎت دوﺳﺘﺎﻧﻪ : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮای ﺗﺸﺮﯾﺢ اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﺼﻮص در ﺗﻮﺟﯿﻪ اﺧﺒﺎر ﺑﺪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽ ﺑﺮﻧﺪ . ۴ ﺳﻪ ﻧﻮع از اﯾﻦ ﺗﻮﺿﯿﺤﺎت ﻣﻬﻢ ﺗﻠﻘﯽ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ : اﻟﻒ . ﺗﻮﺿﯿﺤﺎت ﺗﻌﺪﯾﻞ ﮐﻨﻨﺪه ی ﺷﺮاﯾﻂ ، ﮐﻪ در آن ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﯿﮕﻮﯾﻨﺪ ﭼﺎره ی دﯾﮕﺮی ﺟﺰ اﺗﺨﺎذ اﯾﻦ ﻣﻮاﺿﻊ ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﻧﺪ ؛ ب . ﺷﺮح ﺗﻮﺟﯿﺤﯽ ﺷﺮاﯾﻂ ، ﮐﻪ در آن ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻮﺿﻊ ﮐﻨﻮﻧﯽ ﺧﻮد را از دﯾﺪﮔﺎﻫﯽ وﺳﯿﻊ ﺗﺮ ﺷﺮح ﻣﯽ دﻫﻨﺪ و ادﻋﺎ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻮﺿﻌﺸﺎن ﻣﻨﻔﯽ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽ رﺳﺪ ﻗﺼﺪ و ﻧﯿﺘﯽ ﻣﺜﺒﺖ ﭘﺸﺖ آن ﺑﻮده اﺳﺖ ) ﻣﺜﻼً ﯾﮏ اﺷﺘﺒﺎه ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ( ؛ ج ﺗﺸﺮﯾﺢ ﺗﺠﺪﯾﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ، در ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮان ﻧﺘﺎﯾﺞ را ﺑﺎ ﻣﺤﺘﻮاﯾﯽ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﺗﻮﺿﯿﺢ داد ) ﻣﺜﻼً رﻧﺞ ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺑﺮای ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ( . ارﺗﺒﺎط ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﺮاﯾﻨﺪ : ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪ ، ﺑﺮﺧﯽ راﻫﺒﺮد ﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ در ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﺮای ﮐﺎﻫﺶ ﺗﻌﺎرض ﻓﺰاﯾﻨﺪه ای ۵ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽ رود ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﺑﻦ ﺑﺴﺖ ﯾﺎ دﺳﺘﺎورد ﻫﺎی ﮐﻤﺘﺮ از ﺣﺪ ﻣﻄﻠﻮب ﺷﻮد . ﯾﮑﯽ از اﯾﻦ راﻫﺒﺮدﻫﺎ ، ﺟﻠﺐ ﺗﻮﺟﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ﺳﺘﯿﺰه ﺟﻮﯾﺎﻧﻪ و آﮔﺎه ﮐﺮدن وی از ﻣﺨﺮب ﺑﻮدن اﯾﻦ ﻓﺮاﯾﻨﺪ اﺳﺖ .
ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎﻧﯽ ﮐﻪ در ﭘﯽ ﺧﺮوج از اﯾﻦ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎﯾﺪ در ﺑﺮاﺑﺮ اﺷﺘﯿﺎق ﻃﺒﯿﻌﯽ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺜﻞ و در ﺑﺮاﺑﺮ اﻋﻤﺎل ﺳﺘﯿﺰه ﺟﻮﯾﺎﻧﻪ ی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ، ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ . اﻓﺮاد ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﻣﺬاﮐﺮه ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﺧﺼﻮﺻﯿﺎت زﺑﺎﻧﯽ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن اﻧﺘﺨﺎب ﯾﮏ ﮐﺎﻧﺎل ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﺮای درﯾﺎﻓﺖ و ارﺳﺎل ﭘﯿﺎم ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮی زﺑﺎن در ﻣﺬاﮐﺮه زﺑﺎن در دو ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻞ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ : اﻟﻒ _ ﺳﻄﺢ ﻣﻨﻄﻘﯽ ) ﺑﺮای ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ ﯾﺎ درﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎ ( ب _ ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﯽ ) ﻣﻌﻨﺎ ﺷﻨﺎﺳﯽ ، دﺳﺘﻮر زﺑﺎن و ﺳﺒﮏ ( ﻣﻌﻨﺎﯾﯽ ﮐﻪ از ﻃﺮﯾﻖ ﯾﮏ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﯾﺎ ﮔﻔﺘﺎر ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ، ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ از ﯾﮏ ﭘﯿﺎم ﻣﻨﻄﻘﯽ و ﺳﻄﺤﯽ و ﭼﻨﺪﯾﻦ ﭘﯿﺎم ﻋﻤﻠﯽ ) ﻣﺜﻼً ﮐﻨﺎﯾﻪ ﯾﺎ اﺳﺘﻨﺘﺎج ( اﺳﺖ . ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻓﻘﻂ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﯿﺎن ﻣﯽ ﺷﻮد و ﭼﻪ ﮔﻮﻧﮕﯽ ﺑﯿﺎن آن ﻧﯿﺴﺖ ، ﺑﻠﮑﻪ اﻃﻼﻋﺎت اﺿﺎﻓﯽ ، ﺿﻤﻨﯽ و ﭘﻨﻬﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﯾﺎ درک ﻣﯽ ﺷﻮد ﻧﯿﺰ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ . اﻓﺮادی ﮐﻪ اﻇﻬﺎراﺗﺸﺎن در ﺑﺮﮔﯿﺮﻧﺪه ی ﻫﺮ دو زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺤﺘﻮای ﻣﺬاﮐﺮه و راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ ، ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺮوﻫﻬﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻇﻬﺎراﺗﺸﺎن ﻓﻘﻂ ﺷﺎﻣﻞ ﯾﮑﯽ از اﯾﻦ ﻣﻮارد ﻣﯽ ﺷﻮد ، راه ﺣﻞ ﻫﺎی ﺑﻬﺘﺮ و ﻫﻢ ﮔﺮاﺗﺮی ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽ آورﻧﺪ . اﻧﺘﺨﺎب ﯾﮏ ﮐﺎﻧﺎل ارﺗﺒﺎﻃﯽ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ از ﮐﺎﻧﺎل ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺻﻮرت ﻣﯽ ﮔﯿﺮد ، ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد . ﺷﺎﯾﺪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺻﻮرت رو در رو اﻧﺠﺎم ﻣﯽ ﺷﻮد ، اﻣﺎ واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد از ﻃﺮﯾﻖ رﺳﺎﻧﻪ ﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ : ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﮑﺘﻮب ، از ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻠﻔﻦ ، و ﺑﻪ ﻃﻮر ﻓﺰاﯾﻨﺪه ای از ﻃﺮﯾﻖ ﮐﺎﻧﺎل ﻫﺎی اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﯽ ﻫﻤﭽﻮن ﭘﺴﺖ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﯽ و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎی ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ از راه دور . ﭼﮕﻮﻧﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت را در ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﯿﻢ ؟ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺆال : ﭘﺮﺳﯿﺪن ﺳﺆال ﻫﺎی ﺧﻮب اﯾﻦ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ را ﺑﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﻣﯽ دﻫﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺪ زﯾﺎدی در ﺧﺼﻮص ﻣﻮاﺿﻊ ، ﻧﯿﺎز ﻫﺎ و ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﻮرد ﺗﺄﯾﯿﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻃﻼﻋﺖ ﮐﺴﺐ ﮐﻨﺪ .
ﺷﻨﻮد ﻣﺆﺛﺮ . ﺷﻨﻮد واﮐﻨﺸﯽ ، ﺷﺎﻣﻞ درﯾﺎﻓﺖ ﭘﯿﺎم ، ﺑﺪون اراﺋﻪ ی ﻫﯿﭻ ﮔﻮﻧﻪ ﺑﺎزﺧﻮردی ﺑﻪ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه درﺑﺎره ی رواﯾﯽ و ﺟﺎﻣﻌﯿﺖ ۱ ادراک اﺳﺖ .ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻠﺸﺎن ﭘﺮ ﺣﺮف اﺳﺖ ﺷﺎﯾﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻧﺸﺴﺘﻦ و ﮔﻮش ﮐﺮدن اﺳﺖ ﺗﺎ ﻧﻬﺎﯾﺘﺎً ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻮﺿﻮع ﺧﻮد را اﻓﺸﺎ ﮐﻨﺪ . . ﺗﺄﯾﯿﺪ و ﺗﺼﺪﯾﻖ ، ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ از اﯾﻦ ﻧﻮع ﮔﻮش دادن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﺷﻮد ، درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪه ی ﭘﯿﺎم ﮔﻬﮕﺎﻫﯽ ﺳﺮ ۲ ﺧﻮد را ﺗﮑﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ ، ارﺗﺒﺎط ﭼﺸﻤﯽ را ﺣﻔﻆ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﭘﺎﺳﺦ ﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﻣﯽ ﺑﯿﻨﻢ ﮐﻪ ، آﻫﺎ ، ﺟﺎﻟﺒﻪ ، واﻗﻌﺎً ، اداﻣﻪ ﺑﺪه و اﻣﺜﺎل اﯾﻦ ﻫﺎ را اﺑﺮاز ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . اﯾﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﻫﺎ ﺑﺮای ﺗﺪاوم ارﺳﺎل اﻃﻼﻋﺎت از ﻃﺮف ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﻨﺪه ی ارﺗﺒﺎط ، ﻣﺆﺛﺮ اﺳﺖ . . ﮔﻮش دادن ﻓﻌﺎل ، ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﻓﺮد ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ ﮔﻮش ﻣﯽ دﻫﺪ ، ﭘﯿﺎم ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه را ﺑﺎ زﺑﺎن ﺧﻮد او ﺑﯿﺎن و ﺗﻔﺴﯿﺮ ﻣﯽ ۳ ﮐﻨﺪ . ﻣﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺷﻨﯿﺪن ﻓﻌﺎل را ﺑﺮای ﻣﺬاﮐﺮه ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﯿﻢ ﻣﻨﻈﻮرﻣﺎن اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﮔﯿﺮﻧﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺧﻮدﮐﺎر ﺑﺎ ﻣﻮاﺿﻊ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﮐﻨﺪ و دﺳﺖ از ﻣﻮاﺿﻊ ﺧﻮد ﺑﮑﺸﺪ ، ﺑﻠﮑﻪ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺑﮕﻮﯾﯿﻢ ﮔﻮش دادن ﻓﻌﺎل در ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﻬﺎرﺗﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد را ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ در ﻣﻮرد اﺣﺴﺎﺳﺎت ، اوﻟﻮﯾﺖ ، ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﺎ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻣﻮاﺿﻌﯽ ﮐﻪ اﺗﺨﺎذ ﮐﺮده اﻧﺪ ، ﺑﻬﺘﺮ و ﮐﺎﻣﻞ ﺗﺮ ﺳﺨﻦ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ . در ﻣﺬاﮐﺮات ﻫﻢ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﺜﺒﺖ و ﻫﻢ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻨﻔﯽ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﯽ آﯾﺪ . اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﺜﺒﺖ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎی ﻣﺜﺒﺘﯽ ﺑﺮای ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارد : اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﺜﺒﺖ ﻃﺮﻓﯿﻦ را ﺑﻪ ﺳﻮی ﻓﺮاﯾﻨﺪﻫﺎی ﻫﻢ ﮔﺮا ﺳﻮق ﻣﯽ دﻫﺪ . اﺳﺘﻘﺎﻣﺖ در ﭘﯿﮕﯿﺮی ﺟﻬﺖ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ را اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯽ دﻫﺪ . ﺣﺎﺻﻞ در ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺘﻦ روﯾﻪ ای ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ در ﻣﺬاﮐﺮه اﺳﺖ . اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻨﻔﯽ ﻋﻤﺪﺗًﺎ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺠﯽ ﻣﻨﻔﯽ در ﻣﺬاﮐﺮات ﻣﯽ اﻧﺠﺎﻣﺪ : اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻨﻔﯽ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻮد ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ را رﻗﺎﺑﺘﯽ ﯾﺎ ﺗﻮزﯾﻌﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﻨﺪ . ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻌﺎرض ﻣﯿﺎن ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻣﯽ ﺷﻮد . ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﮔﺮوه ﻫﺎ را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ رﻓﺘﺎر ﺗﻼﻓﯽ ﺟﻮﯾﺎﻧﻪ ﺳﻮق دﻫﺪ و دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺠﯽ ﺿﻌﯿﻒ ﺗﺮ را در ﭘﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ . ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻧﺎﺷﯽ از ﺑﻦ ﺑﺴﺖ در ﻣﺬاﮐﺮات ﺑﺎﺷﺪ . اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻨﻔﯽ ﻧﯿﺰ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﭘﯿﺎﻣﺪ ﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮای ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ : ﻧﺨﺴﺖ اﯾﻦ ﮐﻪ ، اﺣﺴﺎس ﻣﻨﻔﯽ دارای ارزﺷﯽ اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ اﺳﺖ . اﯾﻦ اﺣﺴﺎس ﺑﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻫﺸﺪار ﻣﯽ دﻫﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺳﺎز و ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺎص اﺳﺖ . اﯾﻦ ﻫﺸﺪار اﻓﺮاد را ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ را ﺗﺮک ﮐﺮده ﯾﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ را ﺣﻞ ﮐﻨﻨﺪ .
ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ ﯾﺎﻓﺘﻦ و ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی اﻫﺮم ﻫﺎی ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺎ از اﻫﺮم ﻫﺎ اﺑﺰارﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ی آن ﻫﺎ ﻣﺰﯾﺖ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﺴﺐ ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ اﺣﺘﻤﺎل دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺸﺎن را اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﻨﺪ . ﻫﻤﻪ ی ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن در ﭘﯽ ﯾﺎﻓﺘﻦ اﻫﺮم ﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﻫﺮم ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺰﯾﺖ: ﭼﺮا ﻗﺪرت ﺑﺮای ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ؟ اﻫﺮم اﻏﻠﺐ ﻫﻢ ﻣﻌﻨﺎی ﻗﺪرت ﺗﻠﻘﯽ ﻣﯽ ﺷﻮد . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮﺧﻮرداری از ﻗﺪرت را در ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﻬﻢ ﻣﯽ داﻧﻨﺪ ، ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن در ﺑﺮاﺑﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺰﯾﺖ )ﺑﺮﺗﺮی( ﻣﯽ ﺑﺨﺸﺪ . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎﻧﯽ ﭼﻨﺒﻦ ﻣﺰﯾﺘﯽ در اﺧﺘﯿﺎر دارﻧﺪ ، ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪ از آن ﺑﺮای ﺗﻀﻤﯿﻦ ﺳﻬﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﯾﺎ دﺳﺖ ﯾﺎﻓﺘﻦ ﺑﻪ راه ﺣﻞ ﻣﻄﻠﻮب و ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻨﺪ . ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻗﺪرت : ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ اﻓﺮاد ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﻗﺪرت دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﮐﺴﺐ ﻧﺘﺎﯾﺞ دﻟﺨﻮاه ﺧﻮد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﯾﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﮐﺎرﻫﺎ را آن ﻃﻮر ﮐﻪ دﻟﺸﺎن ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﺪ ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮﻧﺪ . ام در اﯾﻦ ﻣﯿﺎن ﻣﺸﮑﻠﯽ وﺟﻮد دارد . ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽ رﺳﺪ اﯾﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ از ﻗﺪرت ، ﺑﺮ ﻧﺸﺎن دادن ﻗﺎﻃﻌﯿﺖ و ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻤﺮﮐﺰ دارد . ﻗﺪرت ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ اﻃﻼﻋﺎت و ﺗﺨﺼﺺ : در ﻋﺮﺻﻪ ی ﻣﺬاﮐﺮه ، ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺘﻮان اﻃﻼﻋﺎت را راﯾﺞ ﺗﺮﯾﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﻗﺪرت داﻧﺴﺖ . ﻗﺪرت اﻃﻼﻋﺎت از ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﻓﺮاد در ﺗﺮﮐﯿﺐ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ داده ﻫﺎ )ﺑﺮای ﺣﻤﺎﯾﺖ از ﻣﻮاﺿﻊ ، ادﻋﺎﻫﺎ و ﯾﺎ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﻄﻠﻮﺑﺸﺎن( ﻧﺸﺄت ﻣﯽ ﮔﯿﺮد . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاری ﺑﺮای ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﮐﺸﯿﺪن ﻣﻮاﺿﻊ ﯾﺎ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﻄﻠﻮب ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﯾﺎ ﺗﺮدﯾﺪ در ادﻋﺎﻫﺎی آﻧﺎن ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮﻧﺪ . ﺣﺘﯽ در ﺳﺎده ﺗﺮﯾﻦ ﻣﺬاﮐﺮات ﻧﯿﺰ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺑﻪ اﺗﺨﺎذ ﻣﻮﺿﻊ ﻣﯽ ﭘﺮدازﻧﺪ و ﺑﺮای ﺣﻤﺎﯾﺖ از اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻊ ادﻋﺎﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ را ﻣﻄﺮح ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﻗﺪرت ﻧﺎﺷﯽ از ﮐﻨﺘﺮل ﺑﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ : اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﮐﻨﺘﺮل دارﻧﺪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪآﻧﻬﺎ را در اﺧﺘﯿﺎر ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎﯾﺸﺎن را ﺑﺮ آورده ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﺑﮕﺬارﻧﺪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ را از ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ از ﺑﺮ آوردن ﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎﯾﺸﺎن اﻣﺘﻨﺎع ﮐﺮده اﻧﺪ درﯾﻎ ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ ﺑﺎز ﺳﺘﺎﻧﻨﺪ . ﻗﺪرت ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻣﻘﺎم ﻓﺮد : ﻗﺪرت ﻣﺸﺮوﻋﯿﺖ از ﺑﻪ اﺧﺘﯿﺎر ﮔﺮﻓﺘﻦ ﯾﮏ ﺷﻐﻞ ، دﻓﺘﺮ ﯾﺎ ﻣﻘﺎم ﺧﺎص در ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻧﺸﺄت ﻣﯽ ﮔﯿﺮد . در اﯾﻦ ﻣﻮرد ، ﻗﺪرت در ﻋﻨﻮان ، وﻇﺎﯾﻒ و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎی ﺧﻮد ﺷﻐﻞ ﺟﺎی دارد . ﻗﺪرت ﻣﺸﺮوع : در ﺑﺴﯿﺎری ﻣﻮاﻗﻊ اﻓﺮاد در ﺑﺮاﺑﺮ دﺳﺘﻮرات دﯾﮕﺮان ﺳﺮ ﺗﻌﻈﯿﻢ ﻓﺮود ﻣﯽ آورﻧﺪ ، ﺣﺘﯽ اﮔﺮ اﯾﻦ دﺳﺘﻮرات دﻟﺨﻮاﻫﺸﺎن ﻧﺒﺎﺷﺪ ، ﭼﻮن ﺣﺲ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺣﻖ ﻃﺒﯿﻌﯽ )ﻗﺎﻧﻮﻧﯽ( آن ﻓﺮد اﺳﺖ ﮐﻪ دﯾﮕﺮان را ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﺪ . از اﯾﻦ رو ، دﺳﺘﻮراﺗﺶ ﻻزم اﻻﺗﺒﺎع اﺳﺖ . اﯾﻦ اﻣﺮ ، اﺛﺮ ﻗﺪرت ﻣﺸﺮوع ﻧﺎم دارد .
ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ : اﻓﺮاد ﺣﺘﯽ ﺑﺪون داﺷﺘﻦ ﻣﻘﺎم ﯾﺎ ﻋﻨﻮاﻧﯽ ﺑﺎ ارزش ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آن ﮐﻪ اﻗﺪاﻣﺎت و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎﯾﺸﺎن در ﻋﯿﻦ ﮐﻮﭼﮑﯽ ﻧﻘﺶ ﺣﯿﺎﺗﯽ دارد ، ﺻﺎﺣﺐ ﻗﺪرت ﺷﻮﻧﺪ . ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻗﺪرت : ﺗﺄﺛﯿﺮ ﮔﺬاری و ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎزی ؛ در ﻃﺌﻞ ﻣﺬاﮐﺮات ، ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن اﻏﻠﺐ ﺑﺎﯾﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻣﺠﺎب ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﯿﺰ ﺑﺎ ارزﺷﯽ اراﺋﻪ ﮐﺮده اﻧﺪ ، ﭘﯿﺸﻨﻬﺎداﺗﺸﺎن ﻣﻨﻄﻘﯽ اﺳﺖ و ﻧﻤﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭼﯿﺰی ﺑﯿﺶ از اﯾﻦ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﻨﻨﺪ . ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻫﺎی ﻃﺒﯿﻌﯽ اﻓﺮاد در ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎزی ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ ، ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﮐﺮدن دﯾﮕﺮان ﺑﯿﺸﺘﺮ ﯾﮏ ﻋﻠﻢ اﺳﺖ ﺗﺎ ﯾﮏ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻣﺎدر زادی . در واﻗﻊ ، ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻬﺎرت ﻫﺎی ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎزی ﻓﺮﺻﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭘﯿﺶ روی ﻫﻤﮕﺎن ﻗﺮار دارد . ﻣﺴﯿﺮ ﻣﺮﮐﺰی ﺑﺮای ﺗﺄﺛﯿﺮ ﮔﺬاری ﭘﯿﺎم و ارﺳﺎل آن ﻣﺤﺘﻮای ﭘﯿﺎم . ﺟﺬاب ﻧﺸﺎن دادن ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﺑﺮای دﯾﮕﺮان : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻨﮕﺎم ﺳﺎﺧﺘﺎر دﻫﯽ ﺑﻪ ﭘﯿﺎم ﺑﺮ ﻣﺰاﯾﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ۱ ﻗﺒﺎل ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻧﺼﯿﺐ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد ﺗﺄﮐﯿﺪ ﮐﻨﻨﺪ . . ﭘﯿﺎم را ﻃﻮری ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﻨﺪی ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺟﻮاب ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺪﻫﺪ : ﺗﺒﻠﯿﻎ ﮔﺮان از زﻣﺎن ﻫﺎی دور درﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ ۲ اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ ﯾﺎ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻮاﻓﻘﻂ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ اﺣﺘﻤﺎﻻً اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ ﯾﺎ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﺑﻌﺪی را ﻫﻢ ﻣﯽ ﭘﺬﯾﺮﻧﺪ . ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد دوم ﮐﻢ اﻫﻤﯿﺖ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ . . ﻫﻨﺠﺎر ﺳﺎزی ﭘﯿﺎم : ﺳﺎده اﻧﺪﯾﺸﺎﻧﻪ اﺳﺖ اﮔﺮ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻢ اﻓﺮاد ﻓﻘﻂ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﯽ ﺑﺮاﻧﮕﯿﺨﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ . ﺑﺎ ۳ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺷﻮاﻫﺪ ﺑﺴﯿﺎری ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ اﻓﺮاد ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ارزش ﻫﺎﯾﺸﺎن_ ﯾﻌﻨﯽ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﻣﺬﻫﺒﯽ ، اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ و اﺧﻼﻗﯽ _ ﺑﺮاﻧﮕﯿﺨﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺷﮑﻠﯽ ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ آن ﻫﺎ رﻓﺘﺎر ﮐﻨﻨﺪ . اﯾﻦ ﻣﻌﯿﺎر ﺑﻪ ﺑﺨﺸﯽ از ﺗﺼﻮﯾﺮ ذﻫﻨﯽ اﻓﺮاد از ﺧﻮد ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد : ﻣﻔﻬﻮﻣﯽ از آن ﭼﻪ واﻗﻌﺎً ﻫﺴﺘﻨﺪ ، در ذﻫﻦ آن ﻫﺎ . اﻓﺮاد ﺑﺮای ﻣﺪﺗﯽ ﻃﻮﻻﻧﯽ رﻓﺘﺎر و ﮔﻔﺘﺎری ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎ ﺗﺼﻮﯾﺮ ذﻫﻨﯽ ﺧﻮد ﺑﺮوز ﻣﯽ دﻫﻨﺪ . ﮔﺎﻫﯽ اوﻗﺎت اﻓﺮاد ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ در ﺣﻘﯿﻘﺖ اﺣﺴﺎس ﺧﺼﻮﻣﺖ ﺷﺪﯾﺪی ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان دارﻧﺪ ، ﻣﺆدﺑﺎﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ، ﯾﺎ ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﺎﻟﯽ در ﻣﻀﯿﻘﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ رﻓﺘﺎری ﺳﺨﺎوﺗﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﻨﺪ . .ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد )) ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ ﺳﺮ اﺻﻮل (( : ﮔﺎﻫﯽ اوﻗﺎت ﺟﻠﺐ ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮای ﭘﺬﯾﺮش ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ ﺳﺮ اﺻﻮل ۴ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ در ، ﻣﺬاﮐﺮه ارزﺷﻤﻨﺪ ﺗﻠﻘﯽ ﺷﻮد . ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ، ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺗﻀﺎد ﺷﺪﯾﺪی ﺑﺴﻦ دو ﻃﺮف وﺟﻮد دارد و ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻤﯽ رﺳﺪ در ﻫﯿﭻ ﻧﻘﻄﻪ ای ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻨﺪ ، دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ روی ﯾﮏ اﺻﻞ ﮐﻠﯽ ﻣﺜﻞ آﺗﺶ ﺑﺲ ، اﺣﺘﻤﺎﻻً اوﻟﯿﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﺜﺒﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ان ﻣﺘﻮﺳﻞ ﺷﻮﻧﺪ .
ﺳﺎﺧﺘﺎر ﭘﯿﺎم . ﭘﯿﺎم ﻫﺎی ﯾﮏ ﻃﺮﻓﻪ و دوﻃﺮﻓﻪ : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن در ﺟﻬﺖ ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻼش ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﭼﺮا ﮐﻪ ۱ ﺑﺮ اﯾﻦ ﻋﻘﯿﺪه اﻧﺪ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻘﯿﺪه ای ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎ آن ﻫﺎ دارد . . اﺟﺰای ﭘﯿﺎم : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺧﺮد ﮐﺮدن اﺳﺘﺪﻻل ﻫﺎی ﺧﻮد ﺑﻪ اﺟﺰای ﮐﻮﭼﮑﺘﺮ و ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺗﺮ ، درک ۲ و ﭘﺬﯾﺮش آن ﻫﺎ را ﺑﺮای ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺴﻬﯿﻞ ﮐﻨﻨﺪ . . ﺗﮑﺮار :ﺑﺎﻋﺚ ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﭘﺮدازش ﻣﺴﯿﺮ ﻣﺮﮐﺰی ﻣﯽ ﺷﻮد و اﺣﺘﻤﺎل درک ﭘﯿﺎم را اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯽ دﻫﺪ . ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ، ۳ ﺗﮑﺮار ﯾﮏ ﻧﮑﺘﻪ ﻓﻘﻂ در ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺗﺒﻪ اول ﻣﺆﺛﺮ اﺳﺖ . ﺑﻌﺪ از آن ، ﺗﮑﺮار ﺑﯿﺸﺘﺮ ، ﺗﻐﯿﯿﺮ ﭼﻨﺪان واﺿﺤﯽ در ﻋﻘﺎﯾﺪ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻧﺨﻮاﻫﺪ آورد . ﺣﺘﯽ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻋﮑﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﻔﯽ ﺷﻨﻮﻧﺪه را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ . . ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﯿﺮی ﻫﺎ : زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎﻫﻮش و ﯾﺎ اﻓﺮادی ﮐﻪ ﻫﻨﻮز ذﻫﻨﯿﺖ ﺷﺎن در ﻣﻮرد ﻣﻮﺿﻮع ﺷﮑﻞ ۴ ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﯽ ﮐﻨﯿﺪ ، ﺑﺎز ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﺑﺎب ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﯿﺮی ، رﻫﯿﺎﻓﺖ ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ . در ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺑﺮاﺑﺮ اﻓﺮادی ﮐﻪ ﻧﻈﺮاﺗﺸﺎن در ﻣﻮرد ﻣﻮﺿﻮع ﺷﮑﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻗﻮی اﺳﺖ ، ﭘﺮﻫﯿﺰ از ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﯿﺮی در ﻣﺬاﮐﺮه در واﻗﻊ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی ﻧﺎ ﺗﻤﺎم ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻣﻬﻢ ﺗﺮﯾﻦ ﺑﺨﺶ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎی ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎزی اﺳﺖ . ﺳﺒﮏ ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎزی : ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭘﯿﺎم را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﻢ ؟ . ﺗﺸﻮﯾﻖ ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻓﻌﺎل : اﻓﺮاد زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﻌﺎل درﮔﯿﺮ ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺟﺪﯾﺪ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ۱ در ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت اﺣﺘﻤﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻋﻘﺎﯾﺪ و ﺑﺎورﻫﺎﯾﺸﺎن اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ . . اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﯿﺎن ﺻﺮﯾﺢ و اﺳﺘﻌﺎره ﻫﺎ : ﺻﺮاﺣﺖ و ﺷﻮری ﮐﻪ در ﺑﯿﺎن ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن وﺟﻮد دارد ، ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻤﺪه ای ۲ ﺑﺮ ﺗﻮان ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎزی آﻧﺎن ﻣﯽ ﮔﺬارد . اﯾﻦ ﺟﻤﻠﻪ ﮐﻪ )) ﻣﻄﻤﻌﻨﺎً اﯾﻦ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻗﯿﻤﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ دﺳﺖ آورﯾﺪ (( ، ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺆﺛﺮ ﺗﺮ از ﮔﻔﺘﻦ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ )) اﯾﻦ ﻗﯿﻤﺖ ﺧﯿﻠﯽ ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ (( . ﺑﺮاﻧﮕﯿﺨﺘﻦ ﺗﺮس : زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺗﺄﮐﯿﺪ ﺑﺮ اﻫﻤﯿﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ ، ﭘﯿﺎم ﻫﺎی ﺣﺎوی ۳ ﺗﻬﺪﯾﺪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻔﯿﺪ واﻗﻊ ﺷﻮﻧﺪ . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﯾﺪ آﻣﺎدﮔﯽ ﭘﯿﮕﯿﺮی ﺗﻬﺪﯾﺪات ﺧﻮد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ وﮔﺮﻧﻪ ﺗﻬﺪﯾﺪﺷﺎن ﺗﻮ ﺧﺎﻟﯽ از آب در ﻣﯽ آﯾﺪ و اﻋﺘﺒﺎرﺷﺎن را از ﺑﯿﻦ ﻣﯽ ﺑﺮد . . زﯾﺮ ﭘﺎ ﮔﺬاﺷﺘﻦ اﻧﺘﻈﺎرات درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪه ﭘﯿﺎم : اﻓﺮادی ﮐﻪ از ﻣﻮﺿﻌﯽ ﺑﺤﺚ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﯽ ﺷﺎن ۴ در ﺗﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ ﻋﻤﻮﻣًﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﮐﻨﻨﺪ ، زﯾﺮا اﻧﺘﻈﺎرات ﮔﯿﺮﻧﺪه ی ﭘﯿﺎم را در ﻣﻮرد آن ﭼﻪ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ از آن دﻓﺎع ﮐﻨﺪ ، ﻧﻘﺾ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ .
ﻣﺴﯿﺮ ﻫﺎی ﭘﯿﺮاﻣﻮﻧﯽ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﮔﺬاری در اﯾﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﻮﻗﯿﺖ ﻫﺎ ، درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪه ی ﭘﯿﺎم ﺑﻪ ﻣﺤﺘﻮای اﺳﺘﺪﻻل ﻫﺎی ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﮐﻨﻨﺪه ی ﮐﻤﺘﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ، در ﻋﻮض ﺑﻪ ﺷﺪت ﻣﺴﺘﻌﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﭘﺬﯾﺮی ﺧﻮدﮐﺎر از اﺷﺎره ﻫﺎی ﻇﺮﯾﻒ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺖ . اﯾﻦ اﻣﺮ ﻣﻌﻤﻮﻻً زﻣﺎﻧﯽ ، اﺗﻔﺎق ﻣﯽ اُﻓﺘﺪ ﮐﻪ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪه از ﺗﻮان ﯾﺎ اﻧﮕﯿﺰه ی ﻻزم ﺑﺮای ﺗﻮﺟﻪ دﻗﯿﻖ ﺑﻪ ﻣﺤﺘﻮای ﭘﯿﺎم ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﯿﺴﺖ ، ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﭘﯿﺶ ﺗﺮ ﻋﻨﻮان ﮐﺮدﯾﻢ ، ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎزی ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺴﯿﺮ ﭘﯿﺮاﻣﻮﻧﯽ اﻧﺠﺎم ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻤﺘﺮ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ واﻗﻌﯽ ﻧﮕﺮش ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد ، اﺣﺘﻤﺎﻻً اﺛﺮ ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺗﺮی دارد و در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﮑﻮس آﺳﯿﺐ ﭘﺬﯾﺮ ﺗﺮ اﺳﺖ . ﻧﻈﻢ ﭘﯿﺎم : ﻧﮑﺘﻪ ی ﻣﻬﻢ ﺑﺤﺚ ﺧﻮد را در وﺳﻂ ﭘﯿﺎم ﻗﺮار ﻧﺪﻫﯿﺪ . ﻧﮑﺎت ﻣﻬﻢ ﺑﺎﯾﺪ در اﺑﺘﺪا ﻗﺮار ﮔﯿﺮﻧﺪ ﺗﺎ ﮔﯿﺮﻧﺪه را در ﻣﻌﺮض ﺗﺄﺛﯿﺮ اوﻟﯿﻪ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ . در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺑﺮای ﮔﯿﺮﻧﺪه ﻏﯿﺮ ﺟﺬاب ، ﻧﺎ آﺷﻨﺎ ﯾﺎ ﮐﻢ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ ، ﺣﯿﺎﺗﯽ ﺗﺮﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ را ﺑﺎﯾﺪ در اﻧﺘﻬﺎی ﭘﯿﺎم ﻗﺮار داد ﺗﺎ ﺑﺘﻮان از ﻣﺰﯾﺖ اﺛﺮ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﺑﻬﺮه ﮔﺮﻓﺖ : )) آﺧﺮﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ اراﺋﻪ ﺷﺪه ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﭙﺮده ﻣﯽ ﺷﻮد (( . اﯾﺠﺎد اﺧﺘﻼل : ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎزی ﭘﯿﭽﯿﺪه اﺳﺖ ، زﯾﺮا اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ ﮐﺴﯽ ﺟﻬﺖ ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎزی آﻧﺎن ﺗﻼش ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ، ﻣﻮﺿﻌﯽ دﻓﺎﻋﯽ اﺗﺨﺎذ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﻫﻨﮕﺎم ﮔﻮش دادن ، ﺑﺨﺸﯽ از ﺗﻮﺟﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻣﻄﻠﺐ ﺟﻠﺐ ﻣﯽ ﺷﻮد ، وﻟﯽ ﺑﺨﺶ ﻋﻤﺪه ای از ﺗﻮﺟﻪ ، ﺻﺮف آﻣﺎده ﺳﺎﺧﺘﻦ اﺳﺘﺪﻻل ﻫﺎی ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد . ﺧﺼﻮﺻﯿﺎت ﻣﻨﺎﺑﻌﯽ ﮐﻪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﭘﯿﺮاﻣﻮﻧﯽ را ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ اﻋﺘﺒﺎر ﻣﻨﺒﻊ ﭘﯿﺎم : ﻫﺮ ﭼﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﺰد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ از اﻋﺘﺒﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﯿﺪ ، ﺑﻬﺘﺮ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﺪ وی را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎزﯾﺪ . اﻋﺘﺒﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻨﺒﻊ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺴﺘﮕﯽ دارد : ﺻﻼﺣﯿﺖ ﻫﺎی ﻣﻨﺒﻊ ، ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻮدن ﻣﻨﺒﻊ ، و ﺧﻮش ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﻮدن ﻣﻨﺒﻊ . ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎی ﻣﺤﯿﻄﯽ ﮐﻪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﭘﯿﺮاﻣﻮﻧﯽ را ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ راﺑﻄﻪ ی ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ) ﺟﺒﺮان ( : ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ از ﻓﺮدی ﭼﯿﺰی ﺑﻪ دﺳﺖ ﺷﻤﺎ ﻣﯽ رﺳﺪ ﺑﺎﯾﺪ در ﭘﺎﺳﺦ ﭼﯿﺰ ﻣﻨﺎﺳﺐ دﯾﮕﺮی ﺑﻪ وی اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﺪ . ﺗﻌﻬﺪ : ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان درﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﯾﮑﺒﺎر در ﻣﻮرد ﭼﯿﺰی ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ، ﺑﺮای دﻓﻌﺎت ﺑﻌﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ زﯾﺎدی ﺑﺮ ﺻﺤﺖ ﺑﺎورﻫﺎﯾﺸﺎن اﺻﺮار ﻣﯽ ورزﻧﺪ . اﯾﻦ ﻓﺮاﯾﻨﺪ را )) ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻊ (( ﮐﯽ ﻧﺎﻣﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺪ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﺑﻪ ﻧﯿﺎز ﻣﺸﺘﺮک اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺣﻔﻆ ﺛﺒﺎت روﯾﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺧﻮد و دﯾﮕﺮان ﺑﺎز ﻣﯽ ﮔﺮدد . راﻫﺒﺮد ﻫﺎی ﺗﻌﻬﺪ ، اﺑﺰار ﻫﺎی ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪی ﺑﺮای وادار ﮐﺮدن اﻓﺮاد ﺑﻪ اﻃﺎﻋﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ .
ﺑﺮﻫﺎن اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ : ﻣﯽ ﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ اﻓﺮاد در ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮاﯾﻂ ﺑﺮای ﺗﻌﯿﯿﻦ ﭘﺎﺳﺦ درﺳﺖ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان ﻧﮕﺎه ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﻣﻄﺎﺑﻖ اﯾﻦ اﺻﻞ ، اﻓﺮاد اﻏﻠﺐ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺧﺎﺻﯽ رﻓﺘﺎر ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﻫﺮ ﮐﺲ دﯾﮕﺮی ﻫﻢ ﺑﻮد ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﯽ ﮐﺮد . ﮐﻤﯿﺎﺑﯽ : ﻣﯽ ﮔﻮﯾﺪ ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﮐﻤﺘﺮ در دﺳﺘﺮس ﺑﺎﺷﺪ ، اﺛﺮ ﺑﺨﺶ ﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد . ﺑﻌﻀﯽ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻋﻤﺪاً ﻋﺮﺿﻪ ی ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﺸﺎن را در ﺣﺪ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻧﮕﻪ ﻣﯽ دارﻧﺪ . ﺗﺎ واﻧﻤﻮد ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺧﯿﻠﯽ ﭘﺮ ﻃﺮف دار ﻫﺴﺘﻨﺪ . اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺎداش و ﺗﻨﺒﯿﻪ :ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای ﺗﻀﻤﯿﻦ اﻃﺎﻋﺖ و ﻫﻤﮑﺎری دﯾﮕﺮان ، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﯾﺎ اﻟﻄﺎﻓﯽ را ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﻨﺪ . ﻧﻘﺶ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﭘﯿﺎم ﯾﺎ اﻓﺮاد در ﻣﻌﺮض اﺛﺮ ﭘﺬﯾﺮی ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ : اﻋﻤﺎل ﻏﯿﺮ ﮐﻼﻣﯽ از اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ . ﺑﺎ ﯾﺎن اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﯽ ﻓﻬﻤﺎﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﺎﻧﺶ ﮔﻮش ﻣﯽ دﻫﯿﺪ و او را آﻣﺎده ﻣﯽ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭘﯿﺎم ﺷﻤﺎ را درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﺪ . ارﺗﺒﺎط ﭼﺸﻤﯽ ، وﺿﻌﯿﺖ ﺑﺪن ، و ﺗﺸﻮﯾﻖ دﯾﮕﺮان . ﺑﺮﻗﺮاری ارﺗﺒﺎط ﭼﺸﻤﯽ : از اﻓﺮاد دروﻏﮕﻮ و ﺗﺮﺳﻢ اﻧﺘﻈﺎر ﻧﻤﯽ رود ﮐﻪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﻧﮕﺎه ﮐﺮدن ﺑﻪ ﭼﺸﻤﺎن دﯾﮕﺮان ﺑﺎﺷﻨﺪ . ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺑﺮﻗﺮاری ارﺗﺒﺎط ﭼﺸﻤﯽ ﯾﮑﯽ از ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ راه ﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﺸﺎن دﻫﯿﻢ ﺑﻪ او ﺗﻮﺟﻪ دارﯾﻢ ، ﺑﻪ ﺣﺮف ﻫﺎﯾﺶ ﮔﻮش ﻣﯽ دﻫﯿﻢ و ﺑﺮاﯾﺶ اﻫﻤﯿﺖ ﻗﺎﯾﻞ اﯾﻢ . ﺗﻨﻈﯿﻢ وﺿﻌﯿﺖ ﺑﺪن : ﺑﺮای اﻃﻤﯿﻨﺎن دادن ﺑﻪ دﯾﮕﺮان در اﯾﻦ ﻣﻮرد ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ دارﯾﺪ ، ﺑﺪﻧﺘﺎن را ﺑﺮاﻓﺮاﺷﺘﻪ ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ ، ﮐﻤﯽ ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﻣﺘﻤﺎﯾﻞ ﺷﻮﯾﺪ و ﮐﺎﻣﻼً رو ﺑﻪ ﺳﻮی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ . اﮔﺮ ﭘﯿﺎم ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻮرد ﺗﺄﺋﯿﺪ و ﭘﺬﯾﺮش ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺴﺖ ، ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﺎﻟﺖ ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺪن ﻣﺜﻞ ﺑﯽ ﻗﺮاری ، روی ﮔﺮداﻧﺪن ﯾﺎ ﻗﺮار دادن ﭘﺎﻫﺎ روی ﻣﯿﺰ ﺑﻪ وی ﺑﯽ اﺣﺘﺮاﻣﯽ ﻧﮑﻨﯿﺪ . ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻏﯿﺮ ﮐﻼﻣﯽ ﯾﺎ رد ﮐﺮدن ﮔﻔﺘﻪ ﻫﺎی دﯾﮕﺮان : در واﻗﻊ ، ﻓﺮد ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﯽ ﺑﺎ ﺗﮑﺎن دادن ﺳﺮ ﻣﯽ ﺗﻮﻧﺪ دﯾﮕﺮی را ﺗﺮﻏﯿﺐ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن اداﻣﻪ دﻫﺪ . ﯾﮏ ارﺗﺒﺎط ﭼﺸﻤﯽ ﮐﻮﺗﺎه ﯾﺎ ﯾﮏ ﻟﺒﺨﻨﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﯾﯿﻦ ﮐﺮدن ﺳﺮ ﻫﺮ دو از ﻋﻼﻣﺖ ﻫﺎی ﺗﺸﻮﯾﻖ ﮐﻨﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ . ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺷﮑﻞ ، در ﻫﻢ ﮐﺸﯿﺪن اﺑﺮو ، ﻧﮕﺎه ﻏﻀﺒﻨﺎک ﯾﺎ ﺣﺮﮐﺖ ﺳﺮ ﺑﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ ، ﻧﺸﺎﻧﻪ ی ﺗﺄﺳﻒ م ﺑﯿﺎﻧﮕﺮ ﺗﺄﯾﯿﺪ ﻧﮑﺮدن ﭘﯿﺎم ﻓﺮد ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد .
ﺗﻔﺴﯿﺮ اﻧﺘﺨﺎﺑﯽ ﺗﻔﺴﯿﺮ ﻣﺠﺪد ﭘﯿﺎم درﯾﺎﻓﺖ ﺷﺪه از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ زﺑﺎن ﺧﻮد ، ﻫﺮ دو ﻃﺮف را ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ را ﺑﻪ آن ﭼﻪ را ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﯽ ﮔﻮﯾﺪ ﺑﻪ زﺑﺎن ﺧﻮد ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﺪ . ﻧﮑﺎت ﻣﻄﻠﻮﺑﯽ را ﮐﻪ در ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ وﺟﻮد دارد ﺗﻘﻮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ :ﺳﺎده ﺗﺮﯾﻦ راه ﺑﺮای ﭘﺎداش دادن ﺑﻪ اﻓﺮاد در ازای ﮔﻔﺘﻪ ﻫﺎﯾﺸﺎن ، ﺗﺄﯾﯿﺪ و ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ از ﻧﮑﺘﻪ ای اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻄﺮح ﮐﺮده اﻧﺪ : )) ﻧﮑﺘﻪ ی ﺟﺎﻟﺐ ﺗﻮﺟﻬﯽ اﺳﺖ (( ، )) ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل اﯾﻦ را ﻧﺸﻨﯿﺪه ﺑﻮدم (( ، ﯾﺎ ﺑﺎ زﺑﺎن آوردن آوای ﺳﺎده ای ﻣﺜﻞ )) اوم م م (( و ﯾﺎ ﺗﮑﺎن دادن ﺳﺮ . ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﭘﺬﯾﺮی از دﯾﮕﺮان .در اﺧﺘﯿﺎر داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ و آﮔﺎﻫﯽ از ﻧﺤﻮه ی اﺳﺘﻔﺎده از آن : در اﯾﻦ ﮐﻪ در اﺧﺘﯿﺎر داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﮔﺰﯾﻨﻪ ۱ ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﺑﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه اﻣﮑﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ ﻣﺬاﮐﺮه را ﺗﺮک ﮐﻨﺪ ﺟﺎی ﻫﯿﭻ ﺑﺤﺜﯽ ﻧﯿﺴﺖ . . اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﺗﻌﻬﺪ ﻋﻤﻮﻣﯽ : ﯾﮑﯽ از ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ راه ﻫﺎ ﺑﺮای اﯾﻨﮑﻪ اﻓﺮاد ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻌﯽ ﭘﺎ ﻓﺸﺎری ﺟﺪی ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ ، ۲ اﺿﻬﺎر ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ آن ﻣﻮﺿﻊ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻫﻤﮕﺎن اﺳﺖ . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﻪ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ ﯾﻢ ﺗﻌﻬﺪ ﻋﻤﻮﻣﯽ وادار ﮐﻨﻨﺪ . .ﻣﺼﻮن ﮐﺮدن ﺧﻮد در ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺘﺪﻻل ﻫﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ : ﺑﺮﺧﯽ اوﻗﺎت ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻤﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪ در ﻣﻮﺿﻊ ۳ ﺧﻮد ﺗﻐﯿﯿﺮی ﺑﺪﻫﻨﺪ و ﺑﻨﺎﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﺼﻮن ﺳﺎزی ﺧﻮد در ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺘﺪﻻل ﻫﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ .
ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ اﺧﻼق در ﻣﺬاﮐﺮه اﺧﻼق ﭼﯿﺴﺖ و ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد ؟ اﺧﻼق ﺑﺎ ﺑﺎور ﻫﺎی ﻓﺮدی ﻣﺘﻔﺎوب اﺳﺖ . . ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﻮرداﻧﺘﻈﺎر ﯾﺎ اﻗﺪاﻣﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺑﺎزده را در ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬاری ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارد . ۱ . ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی آن ﭼﻪ ﻗﺎﻧﻮن ﻣﯽ ﮔﻮﯾﺪ ، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﻌﺪ ﻗﺎﻧﻮﻧﯽ ﻣﺴﺌﻠﻪ . ۲ . ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی راﻫﺒﺮد و ارزش ﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن . ۳ . ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی اﻋﺘﻘﺎدات ﺷﺨﺼﯽ ﯾﺎ آن ﭼﻪ وﺟﺪان ﺣﮑﻢ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . ۴ ﻫﺮ ﮐﺪام از اﯾﻦ ﻧﮕﺮش ﻫﺎ ، ﻣﻨﻌﮑﺲ ﮐﻨﻨﺪه ی روﯾﮑﺮدی ﻣﺘﻔﺎوت از ﺳﺎﯾﺮ روﯾﮑﺮد ﻫﺎ اﺳﺖ . اوﻟﯿﻦ روﯾﮑﺮد را ﻣﯽ ﺗﻮان )) اﺧﻼق ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﺮا (( ﻧﺎﻣﯿﺪ ﮐﻪ در آن درﺳﺘﯽ ﯾﮏ ﻋﻤﻞ ، ﺑﺎ ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﻮاﻓﻘﺎن و ﻣﺨﺎﻟﻔﺎن ﭘﯿﺎﻣﺪ ﻫﺎی آن ﻋﻤﻞ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽ ﺷﻮد . روﯾﮑﺮد دوم را ﻣﯽ ﺗﻮان )) اﺧﻼق ﻗﺎﻧﻮن ﮔﺮا (( ﻧﺎﻣﯿﺪ ﮐﻪ در آن درﺳﺘﯽ ﯾﮏ ﻋﻤﻞ ﺑﺎ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻣﻮﺟﻮد ﯾﺎ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﺟﺎری اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽ ﺷﻮد و اﯾﻦ ﻫﺎ درﺳﺘﯽ و ﻧﺎدرﺳﺘﯽ و ﺧﻄﻮط ﻗﺮﻣﺰ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . روﯾﮑﺮد ﺳﻮم را ﻣﯽ ﺗﻮان )) اﺧﻼق ﻗﺮاردادی (( ﻧﺎﻣﯿﺪ . در اﯾﻦ ﻧﻮع اﺧﻼق ، درﺳﺘﯽ ﯾﮏ ﻋﻤﻞ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻨﺖ ﻫﺎ م ﻫﻨﺠﺎر ﻫﺎی ﯾﮏ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﯾﺎ ﯾﮏ اﺟﺘﻤﺎع ﺧﺎص ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽ ﺷﻮد . ﻧﻬﺎﯾﺘﺎً ﭼﻬﺎرﻣﯿﻦ روﯾﮑﺮد را )) اﺧﻼق ﺷﺨﺺ ﮔﺮا (( ﻧﺎﻣﯿﺪ . ﮐﻪ در آن ﺷﯿﻮه ی ﻋﻤﻞ ﺑﺮ اﺳﺎس وﺟﺪان ﻓﺮد و ﻣﻌﯿﺎر ﻫﺎی اﺧﻼﻗﯽ وی ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽ ﺷﻮد . اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮ ﺑﻪ اﺧﻼق ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﺮا ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ، ﺑﻪ ﻫﺮ ﮐﺎری ) دروغ ، اﯾﺠﺎد ﺗﺮاﮐﻢ ﮐﺎری ﺳﺎﺧﺘﮕﯽ و … (( دﺳﺖ ﻣﯽ زﻧﯿﺪ ﺗﺎ رﺋﯿﺲ را وادار ﮐﻨﯿﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ دﯾﮕﺮ ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﮐﻨﺪ . اﮔﺮ ﺑﻪ اﺻﻮل اﺧﻼق ﻗﺎﻧﻮن ﮔﺮا ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﺎﺷﯽ ، اﺣﺘﻤﻼً ﻫﺮﮔﺰ دروغ ﮔﻔﺘﻦ را ﺟﺎﯾﺰ ﻧﻤﯽ داﻧﯿﺪ ، از اﯾﻦ رو از ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎﯾﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ دروغ ﻧﺒﺎﺷﺪ . اﮔﺮ ﺑﻪ اﺧﻼق ﻗﺮارداد اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ، ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎ را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی رﻓﺘﺎر اﻓﺮاد ﺟﺎﻣﻌﻪ ﯾﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺘﺎن ، اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽ ﮐﻨﯿﺪ . اﮔﺮ آن ﻫﺎ دروغ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ ﺷﻤﺎ ﻫﻢ دروغ ﻣﯽ ﮔﻮﯾﯿﺪ . ﻧﻬﺎﯾﺘﺎً اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ اﺧﻼق ﺷﺨﺺ ﮔﺮا اﻋﺘﻘﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ، ﺑﻪ وﺟﺪان ﺧﻮد ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺧﻮاﻫﯿﺪ
ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﺸﮑﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺧﺎص ، اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی ﻣﺘﻘﻠﺒﺎﻧﻪ و ﻓﺮﯾﺐ آﻣﯿﺰ را ﺗﻮﺟﯿﻪ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﯾﺎ ﻧﻪ . ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی اﺧﻼﻗﯽ در ﻣﺬاﮐﺮه اﻏﻠﺐ ﺑﻪ راﺳﺘﮕﻮﯾﯽ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﻧﺨﺴﺖ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻓﺮد ، راﺳﺖ ﺑﻮدن ﯾﮏ ﻣﻄﻠﺐ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ؟ دوم اﯾﻦ ﮐﻪ ، ﻓﺮد ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻧﺤﺮاف از ﻣﺴﯿﺮ راﺳﺘﯽ و درﺳﺘﯽ را ﺗﻌﺮﯾﻒ و ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪی ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ؟ ﻧﻬﺎﯾﺘﺎً اﯾﻦ ﮐﻪ ﻓﺮد ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﺑﻌﺪ ﻧﺴﺒﺘﯽ را ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﺆال ﻫﺎ ﺑﯿﻔﺰاﯾﺪ : آﯾﺎ اﻧﺴﺎن ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﻘﯿﻘﺖ را ﺑﮕﻮﯾﺪ ﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﻮاﻗﻌﯽ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻧﮕﻔﺘﻦ ﺣﻘﯿﻘﺖ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ) ﯾﺎ ﺣﺘﯽ ﺿﺮوری ( اﺳﺖ ؟ ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺪ وﺳﻄﯽ را ﺑﯿﻦ اﻓﺸﺎی ﮐﺎﻣﻞ و ﻓﺮﯾﺐ ﮐﺎری ﮐﺎﻣﻞ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﻨﺪ . ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺻﺪاﻗﺖ ﺧﻮد ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﮐﻨﺪ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﭼﺎﻧﯽ زﻧﯽ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﻧﯿﻨﺪازد. ﮔﻮﻧﻪ ﺷﻨﺎﺳﯽ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی ﻓﺮﯾﺐ دﻫﻨﺪه دو ﺗﺎ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏِ )) دﺳﺘﺎوﯾﺰ ﻗﺮار دادن اﺣﺴﺎﺳﺎت (( و )) ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺳﻨﺘﯽ (( ﻋﻤﺪﺗًﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل اﺳﺘﻔﺎده ی زﯾﺎد ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻧﺪ . ﺑﺎ وﺟﻮد اﯾﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎ ﮐﻤﯽ ﻧﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ ، وﻟﯽ در ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ ﻫﺎی ﺗﻮزﯾﻌﯽ ﻣﻮﻓﻖ ، ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽ رﺳﻨﺪ . ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ دﯾﮕﺮ_ اراﺋﻪ ی اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎدرﺳﺖ ، ﺑﻠﻮف زدن ﺑﺪ ﺟﻠﻮه دادن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ و ﺟﻤﻊ آوری ﻧﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻃﻼﻋﺎت _ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺗﺎﮐﺘﯿﮑﻬﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ در ﻣﺬاﮐﺮه ﻧﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻏﯿﺮ اﺧﻼﻗﯽ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽ آﯾﻨﺪ . ﻫﺪف اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی اﺧﻼﻗﯽ در ﻣﺬاﮐﺮه، اﻓﺰودن ﺑﺮ ﻗﺪرت ﻣﺬاﻣﺮه ﮐﻨﻨﺪه در ﻓﻀﺎی ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ اﺳﺖ . اﻃﻼﻋﺎت ﯾﮑﯽ از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺻﻠﯽ ﻗﺪرت در ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽ ﺷﻮد . ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه از اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎ درﺳﺖ ﯾﺎ ﮔﻤﺮاه ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺮای اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﺗﺮﺟﯿﺤﺎت و اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﭘﯿﺎﻣﺪ ﻫﺎی رﻓﺘﺎر ﻏﯿﺮ اﺧﻼﻗﯽ در درﺟﻪ ﻧﺨﺴﺖ ، ﭘﯿﺎﻣﺪ ﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس اﺛﺮ ﺑﺨﺸﯽ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻇﺎﻫﺮ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ) ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﯽ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎ ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﯽ ﮐﻪ داﺷﺘﻪ دﺳﺖ ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ ؟ ( دﺳﺘﻪ ی دوم ﭘﯿﺎﻣﺪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﺤﻮه ی ارزﯾﺎﺑﯽ ﺧﻮد ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه از ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎ ﺑﺮ ﻣﯽ ﮔﺮدد ) آﯾﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﯿﭻ اﺣﺴﺎس ﻧﺎراﺣﺘﯽ ، ﻓﺸﺎر ﻋﺼﺒﯽ ﺷﺨﺼﯽ ﯾﺎ ﺣﺘﯽ اﺣﺴﺎس ﮔﻨﺎه در ﺧﻮد ﻓﺮد اﯾﺠﺎد ﻧﻤﯽ ﮐﻨﺪ ، ﯾﺎ ﺑﺮ ﻋﮑﺲ ﻫﯿﭻ
ﻣﺸﮑﻠﯽ در اﺳﺘﻔﺎده ی ﻣﺠﺪد از آن ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎ ﻧﻤﯽ ﺑﯿﻨﺪ و ﺣﺘﯽ در اﯾﻦ ﻓﮑﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ در آﯾﻨﺪه ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﺷﮑﻠﯽ ﻣﺆﺛﺮ ﺗﺮ از آن ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﺪ ( ؟ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن اﻏﻠﺐ ﺧﻮد درک ﻧﻤﯽ ﮐﻨﻨﺪ اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﭼﻘﺪر ﺑﻪ وﺟﻬﻪ ی آن ﻫﺎ در ﺑﺎزار ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮدی ﻣﻨﺼﻒ و ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﺑﻪ اﺻﻮل اﺧﻼﻗﯽ آﺳﯿﺐ وارد ﮐﻨﺪ . ﻧﻬﺎﯾﺘﺎً دﺳﺘﻪ ی ﺳﻮم ﭘﯿﺎﻣﺪ ﻫﺎ از ﻗﻀﺎوت ﻫﺎ و ارزﯾﺎﺑﯽ ﻫﺎی ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ از ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن _ ﮐﺲ ﯾﺎ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ از ﻃﺮف آن ﻫﺎ ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ ﻣﺨﺎﻃﺒﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺷﺎﻫﺪ ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺴﺘﻨﺪ _ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﯽ آﯾﺪ . ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ آﯾﺎ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده را ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ و اﯾﻦ ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده از آن ﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﯾﺎ ﻧﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﯽ داﻧﻨﺪ ، ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﺪ. ﺗﻮﺿﯿﺤﺎت و ﺗﻮﺟﯿﺤﺎت ﻫﺪف اوﻟﯿﻪ از ﺗﻮﺿﯿﺤﺎت و ﺗﻮﺟﯿﺤﺎت ، ﻣﻨﻄﻘﯽ ﺟﻠﻮه دادن ، ﺗﺸﺮﯾﺢ و ﻋﺬر آوردن ﺑﺮای ﭼﻨﯿﻦ رﻓﺘﺎری و ﺑﯿﺎن دﻻﯾﻞ ﻣﻌﻘﻮل و ﻗﺎﻧﻮﻧﯽ ﺑﺮای ﺗﻮﺟﯿﻪ ﺿﺮورت اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ اﺳﺖ . ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺘﻨﺎب ﺑﻮدن : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﻫﮕﺎن اﻏﻠﺐ اﻋﻤﺎل ﺧﻮد را ﺑﺎ اﯾﻦ ادﻋﺎ ﮐﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﺧﺎص ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪه ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ اﯾﻦ ﭼﻨﯿﻦ رﻓﺘﺎری ﺑﻮده اﺳﺖ ، ﺗﻮﺟﯿﻪ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﺑﯽ ﺿﺮر ﺑﻮدن : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﻣﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﮕﻮﯾﺪ آن ﭼﻪ او اﻧﺠﺎم داده واﻗﻌﺎً ﺑﯽ ﺿﺮر ﺑﻮده و اﻫﻤﯿﺖ ﭼﻨﺪاﻧﯽ ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﺳﺖ ، اﻓﺮاد ﻫﻤﯿﺸﻪ دروغ ﻣﺼﻠﺤﺘﯽ ﻣﯽ ﮔﻮﯾﻨﺪ . ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﺑﻪ اﺟﺘﻨﺎب از ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎی ﻣﻨﻔﯽ ﮐﻤﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد : ﺗﻮﺟﯿﻪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ از وارد آﻣﺪن آﺳﯿﺒﯽ ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﺟﻠﻮ ﮔﯿﺮی ﮐﺮده اﺳﺖ . )) آن ﻫﺎ ﺧﻮد ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪﻧﺪ (( ﯾﺎ )) ﺣﻘﺸﺎن ﺑﻮد (( ﯾﺎ )) ﻣﻦ ﻓﻘﻂ ﺣﻖ ﺧﻮدم را ﮔﺮﻓﺘﻢ (( . اﯾﻦ ﺗﻮﺟﯿﺤﺎت ﮔﻮﻧﻪ ﻫﺎﯾﯽ از ﯾﮏ ﻣﻀﻤﻮن واﺣﺪ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮی دروغ و ﻓﺮﯾﺐ ﯾﺎ ﻋﻠﯿﻪ ﻓﺮدی اﺳﺖ ﮐﻪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺷﻤﺎ را ﻓﺮﯾﺐ داده . آن ﻫﺎ در ﻫﺮ ﺣﺎل اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﯽ دادﻧﺪ ، ﻣﻦ ﻓﻘﻂ ﭘﯿﺶ دﺳﺘﯽ ﮐﺮدم . ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ ﯾﺎ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻣﻮﻗﯿﺖ ﺑﻮده اﺳﺖ .
ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ رﻓﺘﺎر ﻫﺎی ﻧﯿﺮﻧﮓ آﻣﯿﺰ ﻃﺮف ﻫﺎی ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﻨﻨﺪ ؟ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎی ﮐﺎوﺷﮕﺮاﻧﻪ : ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ ﭘﻨﻬﺎن ﮐﺎری روی ﻣﯽ آورد و ﻣﺴﺌﻠﻪ ای را ﮐﺎﻣﻼً اﻓﺸﺎ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﺪ . ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎی ﮐﺎوﺷﮕﺮاﻧﻪ در ﺧﺼﻮص ﻣﻮﺿﻊ ، ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ و اﻃﻼﻋﺎت دﯾﮕﺮان ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﻓﺸﺎی اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻬﻤﯽ ﮐﻪ از ﻗﻠﻢ اﻓﺘﺎده ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ . ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده : ﻧﺎدﯾﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ : اﮔﺮ ﺣﺘﻢ دارﯾﺪ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺣﺎل ﺑﻠﻮف زدن ﯾﺎ دروغ ﮔﻔﺘﻦ اﺳﺖ ، ﺑﻪ راﺣﺘﯽ اﻇﻬﺎراﺗﺶ را ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ . ﭘﺮﺳﺶ ﮐﺮدن : ﭘﺮﺳﯿﺪن ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه در داﻧﺴﺘﻦ اﯾﻦ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺸﻐﻮل ﻓﺮﯾﺐ دادن اوﺳﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ ، ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ . ﺑﯿﺎن ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ : ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﯾﺎدآوری ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ از دروغ و ﯾﺎ ﺑﻠﻮف او آﮔﺎه ﻫﺴﺘﯿﺪ . اراﺋﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﺸﺎﺑﻪ : اﮔﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻠﻮف ﻣﯽ زﻧﺪ ﺷﻤﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻠﻮف ﺑﺰﻧﯿﺪ . آن ﭼﻪ را ﻣﯽ ﺑﯿﻨﯿﺪ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ و ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺟﻬﺖ ﻧﺸﺎن دادن رﻓﺘﺎرﻫﺎی ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﺗﺮ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ .
ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻣﺬاﮐﺮات دﺷﻮار : ﻧﮕﺮش ﻫﺎی ﻓﺮدی ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺣﻞ ﻣﺬاﮐﺮه دﺷﻮار ﻣﯽ ﺷﻮد ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺴﺎﺋﻞ از ﻃﺮﯾﻖ ﯾﮏ )ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﺗﺎ( از اﺻﻮل زﯾﺮ ﺣﻞ ﺷﻮد : وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ از ﻃﺮﯾﻖ آن ﻫﺎ ﺧﻮد و ﻃﺮف دﯾﮕﺮ ﻣﺬاﮐﺮه را درک ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ )ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﯾﺎ ﻏﯿﺮ ۰ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ در ﮔﯿﺮ ﺳﺒﮏ ﻫﺎ ، اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎ و رﻓﺘﺎر ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ ( وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎی ﻣﻀﻤﻮن ﮔﻔﺘﮕﻮﯾﺸﺎن ) ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ ﺟﻮﻫﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ، ﯾﺎ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻣﺬاﮐﺮه اﯾﻦ ﺟﻮﻫﺮ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽ ۰ ﺑﯿﻨﻨﺪ ( . وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﺎ ﺗﺮﺗﯿﺐ دادن ﻣﻨﺎزﻋﻪ از آن ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﺷﻮد ) اﺟﺮای ﺑﺎزی ﯾﺎ ﻫﺪاﯾﺖ ۰ واﻗﻌﯽ ﻣﺬاﮐﺮه ( . وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎی زﻣﯿﻨﻪ ی ﻣﺬاﮐﺮات ) ﻣﺬاﮐﺮات ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻮﻗﺖ ، ﻧﺴﺒﯽ و ﯾﺎ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ( ۰ ﻣﺎﻫﯿﺖ ﻣﺬاﮐﺮات دﺷﻮار و دﻻﯾﻞ رخ دادن آن ﻫﺎ . ﺟﻮ ﻣﺬاﮐﺮه ﺳﺮﺷﺎر از ﺧﺸﻢ ، ﻣﺤﺮوﻣﯿﺖ و رﻧﺠﺶ اﺳﺖ . ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﯽ اﻋﺘﻤﺎدی و ﺧﺼﻮﻣﺖ وﺟﻮد ۱ دارد . . ﮐﺎﻧﺎل ﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﮐﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎً از آن ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﺗﺒﺎدل اﻃﻼﻋﺎت و ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت ﺑﻪ ﺳﻮد ﻣﻮﻗﯿﺖ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ۲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﺷﺪ ، اﮐﻨﻮن ﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ . . ﻣﺴﺎﯾﻞ اﺻﻠﯽ و ﺑﻐﺮﻧﺞ ، ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺒﻬﻢ و ﯾﺎ ﻧﺎدرﺳﺖ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه اﻧﺪ و ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺗﺎزه ای ﺑﺮ ان ۳ اﻓﺰوده ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ . . ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻣﺎﯾﻞ اﻧﺪ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎی ﻋﻤﺪه ای را در ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎی وﯾﮋه ی ﺧﻮد ﻣﺸﺎﻫﺪه ﮐﻨﻨﺪ . ۴ . ﺷﺪت ﺧﺸﻢ و ﺗﻨﺶ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺑﺮ ﻣﻮﻗﯿﺖ ﻫﺎی اوﻟﯿﻪ ی ﺧﻮد در ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﯿﺸﺘﺮ ﭘﺎﻓﺸﺎری ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ۵ راه ﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺴﺐ اﻣﺘﯿﺎز ﻣﯽ اﻧﺠﺎﻣﺪ ﺟﺴﺖ و ﺟﻮ ﮐﻨﻨﺪ . .اﮔﺮ در ﯾﮏ ﻃﺮف ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﺷﺨﺺ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ . اﻓﺮاد دﯾﮕﺮ ﻫﻤﺎن ﻃﺮف ﺑﺎ ﻧﻈﺮ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ۶ ﻣﯽ ﻧﮕﺮﻧﺪ . آن ﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺻﻔﺎت را در ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﯽ ﺑﯿﻨﻨﺪ و ﺗﻔﺎوت ﻫﺎی ﻣﻮﺟﻮد را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﯽ رﺳﺎﻧﻨﺪ .
اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺣﻞ ﺑﻦ ﺑﺴﺖ ﻣﺬاﮐﺮاﺗﯽ : ﻧﮕﺮش ﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮک . . ﺣﻞ ﺷﻨﺎﺧﺘﯽ ؛ ﻫﺪف از ﺣﻞ ﺷﻨﺎﺧﺘﯽ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﺤﻮه ﯾﻨﮕﺮش ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ اﺳﺖ ۱ . ﺣﻞ اﺣﺴﺎﺳﯽ ، روﺷﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ در ﻣﻮرد ﺑﻦ ﺑﺴﺖ ﻣﺬاﮐﺮات و ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮد در ﭘﯿﺶ ﻣﯽ ﮔﯿﺮﻧﺪ و ۲ ﻣﻘﺪار اﻧﺮژی اﺣﺴﺎﺳﯽ را ﮐﻪ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﯽ ﮔﺬارﻧﺪ در ﺑﺮ ﻣﯽ ﮔﯿﺮد . . ﺣﻞ رﻓﺘﺎری ؛ دﻗﯿﻘﺎً آن ﭼﻪ را اﻓﺮاد در آﯾﻨﺪه اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد و ﺗﻮاﻓﻖ در ﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ ﺷﻨﺎﺧﺖ آﯾﻨﺪه را ﻣﻄﺮح ۳ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . ﮐﺎﻫﺶ ﺗﻨﺶ و ﺗﺸﻨﺞ زداﯾﯽ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﻣﺸﻮرت ﻫﺎی ﺑﯽ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﯽ ﺷﮑﻞ اﺣﺴﺎﺳﯽ ﺑﻪ ﺧﻮد ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ . ﻫﺮ ﭼﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻣﺪت زﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺤﺚ ﮐﻨﻨﺪ اﺣﺘﻤﺎل اﯾﻨﮑﻪ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﺮ ﻋﻘﻞ ﺣﺎﮐﻢ ﺷﻮد ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺳﺖ . ﺣﻤﻼت ﻟﻔﻈﯽ و ﮔﻔﺘﺎری ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ ﻋﻘﻞ و ﻣﻨﻄﻖ ﻣﯽ ﺷﻮد . ﺟﺪاﺳﺎزی ﻃﺮﻓﯿﻦ : راﯾﺞ ﺗﺮﯾﻦ روش ﺗﺸﻨﺞ رداﯾﯽ در ﻣﻨﺎزﻋﻪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ی رو در رو ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺷﻮد . رﻫﺎ ﺳﺎزی ﺗﻨﺶ : ﺗﻨﺶ ﺛﻤﺮه ی ﻃﺒﯿﻌﯽ ﻣﺬاﮐﺮات اﺳﺖ . ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺗﻨﺶ اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ان ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﻨﻨﺪ . آن را ﮐﺎﻫﺶ دﻫﻨﺪ . ﺷﻨﺎﺧﺖ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ؛ ﺷﻨﻮد ﻣﺆﺛﺮ : ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﺷﯿﻮه ی درﯾﺎﻓﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮐﻨﺎر ﺑﯿﺎﯾﺪ . ﭼﻨﯿﻦ ﺳﻮء ﺗﻌﺒﯿﺮ ﻫﺎﯾﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ ای ﻧﺘﯿﺠﻪ ی ﻣﺬاﮐﺮات را ﺑﺪﺗﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . ﺗﺸﻨﺞ زداﯾﯽ ﻫﻤﺰﻣﺎن : اﻣﺘﯿﺎزات ﮐﻮﭼﮑﯽ ﮐﻪ دو ﻃﺮف ﺑﻪ ﻧﺸﺎﻧﻪ ی اﻋﺘﻤﺎد و اﺷﺘﯿﺎق ﺑﺮای ﺗﺸﻨﺞ زداﯾﯽ ﺑﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﻣﯽ ﮐﻨﺪ .اﻣﺘﯿﺎز ﺑﺎﯾﺪ آن ﻗﺪر ﺑﺎ ارزش ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻋﻨﻮان ﻧﺸﺎﻧﻪ ای روﺷﻦ از اﺷﺘﯿﺎق ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ، ﺑﻪ ﺣﺴﺎب آﯾﺪ . اﻣﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﻃﻮری ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ اﮔﺮ ﯾﮏ ﻃﺮف آن را اﻋﻄﺎء ﮐﻨﺪ ، ﺿﻌﯿﻒ و آﺳﯿﺐ ﭘﺬﯾﺮ ﻣﺤﺴﻮب ﮔﺮدد . ﻃﺮﻓﯽ ﮐﻪ ﺗﺸﻨﺞ زداﯾﯽ را آﻏﺎز ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ، ﺧﻮد اﻣﺘﯿﺎز دﻫﯽ را ﺑﻪ اﺟﺮا ﻣﯽ ﮔﺬارد .
ﻣﻬﺎر ﮐﺮدن ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﻮﻣﯿﻦ ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺰرﮔﯽ ﮐﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ را از دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺎز ﻣﯽ دارد ، ﺣﺠﻢ و ﺗﻌﺪاد ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺳﺖ . ﺗﺠﺰﯾﻪ ی ﻣﺴﺎﺋﻞ ﯾﮑﯽ از روش ﻫﺎی ﻣﻬﺎر ﮐﺮدن ﻣﺬاﮐﺮه اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﺑﺰرگ را ﺑﻪ ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ ﺗﺮی ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ . . ﮐﺎﻫﺶ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد از ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﻣﺬاﮐﺮه :ﺗﻌﺪاد ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن را ﮐﺎﻫﺶ دﻫﯿﻢ ، اﮔﺮ ﺗﻌﺪاد ﻣﺬاﮐﺮه ۱ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﮐﻢ ﺷﻮد و ﯾﺎ ﺣﺘﯽ ﺑﻪ دو ﻧﻔﺮ ﻣﺤﺪود ﺷﻮد ﺷﺎﻧﺲ ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﺗﻮاﻓﻖ اﻓﺰاﯾﺶ ﺧﻮاﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ . . ﮐﻨﺘﺮل ﺗﻌﺪاد ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺳﺎﺳﯽ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺬاﮐﺮه : ﺑﺮای ﺗﺠﺰﯾﻪ ی ﯾﮏ ﻣﻨﺎزﻋﻪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ را آن ﻗﺪر ۲ ﮔﻮﭼﮏ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﻢ از ﭘﺲ اداره ی آن ﻫﺎ ﺑﺮ آﯾﯿﻢ . . ﺑﻪ ﺟﺎی ﺑﯿﺎن ﮐﺮدن ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺻﻮل ﮐﻠﯽ آﻧﻬﺎ را ﺑﺎ اﺻﻄﻼﺣﺎت واﻗﻌﯽ ﻣﻄﺮح ﮐﻨﯿﻢ : ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ۳ ﭘﯿﺸﺎﻣﺪ ﻫﺎ و ﻣﺴﺎﺋﯽ ﮐﻮﭼﮏ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺻﻮل اﺳﺎﺳﯽ ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﯽ ﮐﻨﯿﻢ ، ﮐﻨﺘﺮل ﻣﺬاﮐﺮه دﺷﻮار ﻣﯽ ﺷﻮد . ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ راه ﺣﻞ ﻣﺬاﮐﺮه را ﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﭘﯿﺸﺎﻣﺪ ﻣﺠﺰا ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﯿﺸﺎﻣﺪی ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺧﻂ ﻣﺸﯽ و اﺻﻮل ﮔﺴﺘﺮده ﺗﺮ ﻣﺬاﮐﺮه ﺗﻠﻘﯽ ﮐﻨﯿﻢ ، ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﮐﻮﭼﮏ ﺑﻪ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻣﻬﺎر ﻧﺸﺪﻧﯽ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد . . ﺳﻮاﺑﻖ روﯾﻪ ای را ﻣﺤﺪود ﮐﻨﯿﻢ : ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﯾﮏ روﯾّﻪ ی ذاﺗﯽ در ﺧﻄﺮ اﺳﺖ ، ﻃﺮف دﯾﮕﺮ ﺗﻠﻮﯾﺤًﺎ ﻣﯽ ﮔﻮﯾﺪ ۴ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ در اﯾﻦ زﻣﺎن ﺑﺎﻋﺚ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﯾﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ ای ﻣﺸﺎﺑﻪ در آﯾﻨﺪه ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ . . در ﺟﺴﺖ و ﺟﻮی روش ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺗﺠﺰﯾﻪ ی ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﺰرگ ﺑﺎﺷﯿﺪ : ﻣﺴﺎﺋﻠﯽ ﮐﻪ ﺑﺘﻮان آن ﻫﺎ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ۵ واﺣﺪﻫﺎی ﮐﻤّﯽ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازه ﮔﯿﺮی ﺑﯿﺎن ﮐﺮد ، ﺑﺮای ﺗﺠﺰﯾﻪ ﮐﺮدن ، ﻣﻮاردآﺳﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ . . ﻏﯿﺮ ﺷﺨﺼﯽ ﮔﺮدن ﻣﺴﺎﺋﻞ : ﺑﺮای اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻣﺬاﮐﺮه ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺴﺎﺋﻞ را ﺟﺪا از اﻓﺮاد در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ ، اﯾﻦ اﻣﺮ ۶ از ﻃﺮﯾﻖ اﯾﺠﺎد ﯾﮏ راﺑﻄﻪ ی ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﯿﻦ ﻃﺮﻓﯿﻦ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﻼش ﺑﺮای ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻪ روش ﻋﺎدﻻﻧﻪ و ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﻃﺮﻓﯿﻨﯽ ﮐﻪ ﻧﻈﺮات ﻣﻨﺎزﻋﻪ آﻣﯿﺰ ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﮐﺮده اﻧﺪ ، ﻣﻤﮑﻦ ﻣﯽ ﺷﻮد .
اﯾﺠﺎد زﻣﯿﻨﻪ ی ﻣﺸﺘﺮک اﯾﺠﺎد اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮک ، اﺗﺤﺎد ﻋﻠﯿﻪ دﺷﻤﻨﺎن ﻣﺸﺘﺮک ، ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﺑﺮای ﭘﯿﺮوی از ﯾﮏ روﯾﻪ ی ﻣﺸﺘﺮک ﯾﺎ اﯾﺠﺎد ﭼﺎرﭼﻮﺑﯽ ﻣﺸﺘﺮک ﺑﺮای ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ی ﻣﺬاﮐﺮه . اﻫﺪاف ﺑﺮﺗﺮ : اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮﮐﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺧﻮاﺳﺘﺎر آﻧﻨﺪ و ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ آن ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻫﻤﮑﺎری ﮐﻨﻨﺪ . دﺷﻤﻨﺎن ﻣﺸﺘﺮک : دﺷﻤﻦ ﻣﺸﺘﺮک ، ﻧﻮع ﻣﻨﻔﯽ ﻫﺪف ﺑﺮﺗﺮ اﺳﺖ . ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺑﺮای ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی از دﺧﺎﻟﺖ ﻃﺮف ﺳﻮم در ﺣﻞ اﺧﺘﻼﻓﺎﺗﺸﺎن اﻧﮕﯿﺰه ی ﺗﺎزه ای ﻣﯽ ﯾﺎﺑﻨﺪ . ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎی زﻣﺎﻧﯽ و ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﻫﺎ را اداره ﮐﻨﯿﺪ : زﻣﺎن و زﻣﺎن ﺑﻨﺪی از ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻢ در ﻓﺮاﯾﻨﺪﻫﺎی ﻣﺆﺛﺮ ﮔﺮوﻫﯽ اﺳﺖ . ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﮑﻮﺷﻨﺪ در ﻣﻮرد ﭘﯿﺸﺒﺮد ﻣﺬاﮐﺮات در ﯾﮏ ﺟﺪول زﻣﺎن ﺑﻨﺪی ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮﺳﻨﺪ ، ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺎﯾﺪ درک ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ زﯾﺮ ﻓﺸﺎر ﺿﺮب اﻻﺟﻠﯽ ﮐﻪ در ﭘﯿﺶ اﺳﺖ ﻫﺮ ﻣﺴﺌﻠﻪ ی ﺣﻞ ﻧﺸﺪه ای ﻣﺸﮑﻞ ﺳﺎز ﻣﯽ ﺷﻮد . ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﺤﺖ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ، ﭼﺎرﭼﻮب ذﻫﻨﯽ ﯾﮏ ﯾﺎ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﻫﻤﮑﺎری ﮐﻤﺘﺮ ﻣﯽ ﺷﻮد . ﯾﮏ ﭼﺎرﭼﻮب ﮐﺎری ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﺴﺎزﯾﺪ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﺑﻪ ﺳﺎده ﮐﺮدن روﯾﺪادﻫﺎی ﭘﯿﭽﯿﺪه روی ﻣﯽ آورﻧﺪ ، ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﮐﻪ ﻣﻮﺿﻊ واﺣﺪی را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﺮ ﺳﺮ آن ﻣﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ . . اﯾﺠﺎد اﻋﺘﻤﺎد : رواﺑﻂ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﯽ ﻗﻮی و ﺳﺎزﻧﺪه ﺑﻪ ﻃﻮر وﯾﮋه در ﺷﺮاﯾﻄﯽ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﯽ آﯾﺪ ﮐﻪ اﻋﺘﻤﺎد در ﺣﺪ ﺑﺎﻻ و ۱ ﺳﻮءﻇﻦ در ﺣﺪ ﭘﺎﯾﯿﻦ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ . . آﻣﻮزش ﻃﺮﻓﯿﻦ در ﻣﺬاﮐﺮات ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ و ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻪ ﺷﯿﻮه ی ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ : ﺗﻮاﻓﻘﯽ ﮐﻪ ﻧﯿﺎز ﻫﺎی اﺳﺎﺳﯽ و ﺗﺮس ۲ ﻫﺎی دو ﻃﺮف را ﺑﺮ اﺳﺎس راﺑﻄﻪ ی ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻄﺮح ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﯾﮏ ﺑﺮرﺳﯽ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮاﯾﻨﺪ دوﺳﻮﯾﻪ ی ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ و ﺑﺎ ﻫﺪف اﻧﺘﻔﺎل راﺑﻄﻪ ﻣﯿﺎن ﻃﺮف ﻫﺎی ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد . .راه ﺣﻞ ﻫﺎی ﮐﻼﻣﯽ را ﺟﺴﺖ و ﺟﻮ ﮐﻨﯿﺪ : ﮔﺎﻫﯽ اﯾﻦ ﻣﺬاﮐﺮات ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻣﺸﺎﺟﺮات ﮐﻼﻣﯽ ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط ﻧﺰول ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ۳ ، در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﻫﻢ ﻣﻌﻨﺎ و ﻫﻢ ﻫﺪف ﮐﻠﻤﺎﺗﯽ ﮐﻪ در ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﯿﺎن ﻣﯽ ﺷﻮد اﻫﻤﯿﺖ دارد . درک اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻌﻀﯽ ﮐﻠﻤﺎت ﺑﺮای ﻃﺮﻓﯿﻦ ﭼﻪ ﻣﻔﻬﻮﻣﯽ دارد و ﮐﺸﻒ زﺑﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﺎﺷﺪ راه ﺣﻞ دﯾﮕﺮی اﺳﺖ ﺑﺮای دﺳﺖ ﯾﺎﺑﯽ ﯾﮏ ﭼﺎرﭼﻮب ﮐﺎری ﻣﺘﻤﺮﮔﺰ .
. ﯾﺎﻓﺘﻦ راه ﺣﻞ ﻫﺎی ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ی دﯾﮕﺮ : ﺧﻼﻗﯿﺖ ﺑﻪ ﻓﺮاﯾﻨﺪی اﺷﺎره دارد ﮐﻪ در آن ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺗﺎزه ، ﺗﻮﺳﻌﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ و ﺑﻪ ۴ ﺻﻮرت ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل و راﺿﯽ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻃﺐ اراﺋﻪ ﺷﻮد . ﻋﻼﻗﻪ ی ﭘﺎﯾﺪار در ﺗﻔﮑﺮ ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ، ﺗﺄﯾﯿﺪی ﺑﺮ ﻋﻤﻖ و ﮔﺴﺘﺮدﮔﯽ اﯾﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﺳﺖ . اﻓﺰاﯾﺶ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ ﺑﺮای ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ : ﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎ و اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺮای ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻄﻠﻮب ﺗﺮ ﮐﻨﻨﺪ . ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﯾﮏ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑﺪﻫﻨﺪ . ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ درﺧﻮاﺳﺖ ﮐﻨﯿﺪ . ﺑﻪ ﺟﺎی اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻌﻬﺪ ، ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻫﺎ را ﻣﻄﻠﻮب ﺗﺮ ﮐﻨﯿﺪ . ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ راه ﺣﻞ ﻫﺎ از ﻣﺸﺮوﻋﯿﺖ ﯾﺎ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﻋﯿﻨﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ .
ﻣﺪل ﻫﺎی ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن : ارادی و ﺟﺰ آن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﮐﻨﯿﺪ از ﻣﺬاﮐﺮه ی ﺗﻮزﯾﻌﯽ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺬاﮐﺮه ی ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮوﯾﺪ . . ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﺗﻮزﯾﻌﯽ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ : ﻣﻨﻈﻮر از ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی دﺷﻮار ، آن دﺳﺘﻪ از ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی ۱ ﺗﻮزﯾﻌﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻃﺮف ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻓﺸﺎر آوردن ﺑﻪ ﻃﺮف دﯾﮕﺮ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﮐﺎری ﮐﻪ ﭼﻨﺪان ﺑﻪ ﺳﻮد او ﻧﯿﺴﺖ ، ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽ ﺑﺮد . وﺳﻮﺳﻪ ی اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﻫﺎی دﺷﻮار در اﻟﮕﻮی ﺗﻮزﯾﻌﯽ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ : اﻃﻼﻋﺎت ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ، اﻣﺎ ﻧﺪﻫﯿﺪ . ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را در ﻣﻮرد ارزش اداﻣﻪ ی ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ و ﺧﺴﺎرت از دﺳﺖ دادن آن ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﮐﻨﯿﺪ و ﻏﯿﺮه . . ﭘﺎﺳﺦ ﮔﻮﯾﯽ ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺗﺮ اﺳﺖ :ﭼﻬﺎر راه ﭘﯿﺶ روی دارﯾﺪ : ۲ _ از ﺧﻮد ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﮐﻨﯿﺪ . ۱ _ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺣﻞ ﻫﺎی ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﺧﻮد را آﻣﺎده ﮐﻨﯿﺪ . ۲ _ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺸﺪار دﻫﻨﺪه ی ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی از ﺧﻄﺎ و ﻟﻐﺰش را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﻨﺪ . ۳ _ ﻧﺎ ﻣﺘﻌﺎدل ﺑﻮدن ﻗﺪرت را ﺗﺼﺤﯿﺢ ﮐﻨﻨﺪ . ۴ . ﻣﺴﺌﻠﻪ ی ﺧﺎص اداره ی اﺗﻤﺎم ﺣﺠﺖ ﻫﺎ : اﯾﻦ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ ﺗﻼﺷﯽ اﺳﺖ ﺑﺮای اﯾﺠﺎد اﻃﺎﻋﺖ در ﯾﮏ رﻗﯿﺐ ﺳﺮ ﺳﺨﺖ ۳ . ﺗﻼش ﺑﺮای اﯾﺠﺎد ﺣﺲ ﻓﻮرﯾﺖ و ۲ . ﯾﮏ درﺧﻮاﺳﺖ ۱ﯾﺎ ﮐﺴﺐ اﻣﺘﯿﺎز از او . اﺗﻤﺎم ﺣﺠﺖ ﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮَﻻ ﺳﻪ ﺟﺰء دارد : . ﺗﻬﺪﯾﺪی ﺑﺮای ﺗﻨﺒﯿﻪ در ﺻﻮرت اﻃﺎﻋﺖ ﻧﮑﺮدن. ۳ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﻃﺎﻋﺖ . ﭘﺎﺳﺦ دادن ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺳﺮ ﺳﺨﺖ اﺳﺖ : ﻧﻬﺎﯾﺘﺎً ﭼﯿﺮه ﺷﺪن ﺑﺮ اﻓﺮاد ﺳﺮﺳﺨﺖ اﻣﮑﺎن ﭘﺬﯾﺮ اﺳﺖ . ۴ دﺳﺖ و ﭘﻨﺠﻪ ﻧﺮم ﮐﺮدن ﺑﺎ آن ﻫﺎ ﺑﺎ رﻓﺘﺎر ﻫﺎی ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺗﺴﻠﯿﻢ ﺷﺪن ، ﯾﺎ وادار ﮐﺮدن آن ﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ارزش ﻫﺎ ، ﺑﺎور ﻫﺎ و ﻋﻘﺎﯾﺪﺷﺎن ، ﻫﺮ ﯾﮏ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﺟﺎی ﺧﻮد ﻣﻔﯿﺪ واﻗﻊ ﺷﻮﻧﺪ . ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺷﮑﻠﯽ ﻣﺆﺛﺮ اﻗﺪام ﺑﻪ ﻣﺘﻮازن ﮐﺮدن ﻗﺪرت ﺑﺎﻟﻘﻮه ای ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ رﻓﺘﺎرﻫﺎ در اﯾﻦ ﮔﻮﻧﻪ اﻓﺮاد اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ .

آﺑﺘﯿﻦ زﻣﺎﻧﯽ

اصول و فنون

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *